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    培训评估是四层次模型

    作者: 佚名  上传时间:2009-01-22  浏览:250
    第一层次是最基础的评估,是对学员对课程的满意程度。这个过程相对简单,学员基本上只需根据自己的感觉来判断对课程内容、讲师的满意度。
        接着第二层次的评估就进入实质性阶段:学员到底学到了什?#30784;?#36825;就需要通过一定的方法测量学员的学习成果。是技能类的培训,就要考察学员有没有掌握这些技能;是知识类的培训,就要考察学员对讲授的知识理解、记忆得如何;如果是态度教育,就要设定恰当的方式来测量学员对讲授内容的接受程度。总的来说,第二个层次的评估是测量学员在走出培训地点时的收获。前两个层次的评估中,培训管理部门是主动的。
        道理上来说,只要做到了培训效果评估的这两个层次,培训管理部门即可以理直气壮说自己已经达到了预定的绩效--之所以有这样的判断,是因为后两者的评估根本就不是培训管理部门的职责。
        进入第三层次的评估,事情就会变得复杂起?#30784;?#23398;员多大程度上能将所学用于改变自己的行为?在多长的时间内,行为实现了怎样的改变?这些结果应该由谁来管控?培训管理部门?仅凭有限的人力,能管控全公司大量员工的行为改变吗?人事部门?#23458;?#26679;?#27169;?#20165;凭有限的人力,能管控得过来吗?如果真是这样认为,显然无异于让?#20998;?#31649;理部门来管理各部门的质量水平做法。所以真正应该在此层次担任评估主体的是部门主管。他们要通过恰当的方法,管理学员应用培训所学的幅度、深度和进度,也只有依靠他们的管控,学员改变行为的能力才能转化为实实在在的行为改变,最终带?#27425;?#20204;渴望的绩效改善。
        好多培训评估最终的结果不甚了了,主要的问题就出在第三个层次:部门主管在这个阶段中没有履行自己的职责,导致员工尽管具备改变行为进而改善绩效的能力,却因为不能形?#19978;?#24815;带来长期、有意识的行为改变,最?#25484;?#26395;的绩效改善就落了空。
        培训效果评估的第四个层次,实际上是对培训过程的绩效评估的?#30001;歟?#23558;个人绩效的一部分作为?#34892;?#22521;训带来的益处。因为培训和绩效是同处一个公司内,只要个人绩效达到了组织的预期,没有太大的必要来精确测量因培训带来的绩效?#25214;?#21040;底为何。但这一层次的评估对评价培训的?#34892;?#24615;来说,所担负的作用是基准性?#27169;?#22914;果解决了实际问题,那我们就可以说整个培训过程是?#34892;У模?#22914;果没有解决实际存在的绩效问题,则?#24471;?#36825;个培训过程还要予以改善。当然,这并不一定意味着培训管理部门的绩效存在问题。
     

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