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    三力合并打造有动力的企业培训体系

    作者: 佚名  上传时间:2009-01-02  浏览:112

           "你可以拒绝学习,但你的竞争对手不会。"一句话把学习和培训的重要性及紧迫性表达的淋沥尽致。然而培训天天搞,可是培训效果却差强人意??#20064;?#26159;不见效益不肯花钱;内部讲师是赶鸭子上架(本人曾自嘲某些讲师是抬死鸭子上架);学员是迫于无奈,"身在曹营心在汉";众人怨声载道,培训管理者是吃力不讨好。综观其原因,本人认为与培训体系的建设有很密切的关系。
      虽然培训的经济效益不好评估,可没有哪个?#20064;?#19981;重视培训的。学员虽有惰性(是人都有惰性),可没有哪个不怕"落后就要挨打"的。所以,建立全面、高效、有动力的培训体系是当务之急。有启发于海尔张瑞敏的"斜坡球体论"与ISO9000的PDCA模式,现归纳出"三力"培训体系,供同行们参考与?#33268;邸?br/>   培训需求
           企业战略是公司前进的方向,也是培训的方向,属于长远的培训需求,也是最重要的需求。根据岗位任职资格与绩效考核评估出来的培训需求是近期的需求。目前大多数企业的人力资源管理或培训还未达到战略的高度,参政议政的机会缺乏,所以对培训的战略需求即培训的方向认识不足、把握不够。另外,由于层级的关系,培训管理者缺乏与公司高层对话的能力。
      三力之一:牵引力-激励
           不管是学员还是讲师,"胡萝卜"的魅力远胜过"大棒"的威力。但前提是公司的前景要好,学员的直属上司晋升的潜力要高,公司的晋升体系要通畅,否则胡萝卜的激励是乏力的,是缺乏长期效应的。牵引力从宏观方面讲应该是企业文化,包括公司的价值观、使命?#23567;?#21361;机意识、进取心、创新意识。
      三力之二?#21644;?#21147;-考核
           "人们只会做你检查的事,不会做你希望的事".由于大多数公司培?#30340;?#22359;与人力资源其它模块脱节,导致融合不够。培训首先要和新员工转正、老员工晋升机?#24179;?#21512;起来。其次,培训要和每年一?#20301;?#20004;次的调薪结合起来,包括年终的奖金或分红。最后,培训必须与淘汰考核机?#24179;?#21512;起来。要做到以上三点结合,公司高层必须支持、认可培训,否则是很难推行下去的。
      三力之三:止动力-惩罚
           由于培训需求的调查或分析不够、内部讲师的水?#35762;?#39640;或付出不够、培训设施和环境不好及其它原因导致学员的积极?#22278;?#39640;。"三天打鱼,两天晒网"是不能做好培训的。所以适当的惩罚是必需的。如:学员退到、早退、缺勤、考核不?#26696;瘢?#35762;师未事前通知临时不上课?#21462;?br/>   以上三力按止动力、推力、牵引力依层次递增。牵引力是"胡萝卜",推力是"大棒",止动力是"挡板".只有这样,按照PDCA无限循?#32602;?#22521;训体系才会?#29031;?#23436;善,并更上一层楼。
      培训体系的基础-预算、制?#21462;?#27969;程
           不做预算、没有预算的培训体系是空?#26032;?#38401;,是"只要爱情不要面包"的柏拉图式精神恋爱。有了预算,还要规范培训制?#21462;?#22521;训流程。正所谓:"没有规矩,不成方圆。"
      接下来,简单谈谈PDCA的培训执行模式:
           Plan:培训计划
           制定培训计划的前提是在做好培训需求调查、评估的基础上。首先是三五年的长期计划(很少有公司做这样的计划),再才是年度计划(做过ISO9000的都知道做年度计划),然后要分解成季?#28982;?#26376;计划,最后落实到每一次的培训计划。
      Do:培训实施
           培训实施有四个不可或缺的主体:讲师、学员、课程(教?#27169;?#35774;施(包括环境)。一切培训活动是以学员为?#34892;摹?#25152;以培训前要做好学员的需求调查、了解学员的背景、区分学员的层次;培训中要注意与学员互动;培训后要收集学员的反馈,指导、督导学员将知识技能用于工作?#23548;?#21162;力提供或创造学于致用的机会和环?#22330;?br/>   Check:培训评估
           培训结束后做好学员反应和知识的评估,课后七天、一个月或更长时间做好学员行为、绩效的跟踪。这里讲的评估,当然还包含对讲师的评估以及对培训组织者的评估。
      Action:改进没有最好,只有更好。
      在Do和Check之间我建议加一个?#26041;?转化,这是大多数培训管理者容易忽视的一个?#26041;冢?#20063;是最重要的一个?#26041;凇?#27809;有转化,我们仅仅能做第一、二级评估;没有转化,学员永远学到的只是知识,不是技能。没有技能提升,不会产生效绩,也不会得到?#20064;濉?#23398;员的认可。"知识不?#24039;?#20135;力,知识的运用才?#24039;?#20135;力".如果仅仅是口头上要求学员回去后加于运用是没有效果的,培训管理者应将培训转化定成制?#21462;?#20570;成表格,并加于追踪。
          
      培训体系是?#35838;?#30340;框架,是人体的骨?#39304;?#20307;系不齐全、不健康还谈何效果,谈何动力?"皮之不存,毛将焉附?"

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    培训发展

    关键字: 企业培训体系 分析

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