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    挖掘员工潜能

    作者: 佚名  上传时间:2009-01-25  浏览:89
    即使正强化和负强化收效完全一样,还是应该采用正强化,它创造的是一种不那么紧张的工作环境。还有一个更重要的因素:正强化能让人发挥最佳表现,而负强化所能得到的只是刚好过关、避免令人不快局面的表现。比如一个工作小组,他们会恰好按期完成?#35759;?#24456;大的项目,但却不会有人主动要求?#26377;?#20219;务。
      何种强化?
      由于两种强化都能提高工作表现,管理人员就要搞清楚究竟是哪一种在起作用,这一点至关重要。如果通过负强化取得了成效,那么你实际上已经错过了正强化?#31350;?#20197;带来的大得多的成效。
      假设派给你了一个表现很差的员工,他在公司已经干了很长时间,所以前任上司容忍了他的表现。但随着竞争加剧,压力越来越大,每个人都必须提高产出。
      于是你对他说:"一小时干70件不行。从今天算起三十天内,要是不能增加到一小时干100件,我就得请你走人。"他相信你说得出办得到,因为已有先例了。换言之,这个人是为避免被解雇的结局而被动地改变自己。什么时候他才会达到这个目标?从第一天起就会这么干吗?只要了解负强化是怎么起作用,就知道根本不会。
      规定截止日期就等于允许?#21364;?以30天为限,就是告诉他到第二十九天再达到要求?#21442;?#26102;不晚。也许你并不希望如此,但如果他一直等到最后一刻才达到要求,还?#24378;梢员?#20813;被解雇的后果。
      在这种情况下,只可能在限期的最后几天工作表现才会达到要求。从员的角度来看,一开始就达到要求和拖到最后再这么做没什么两样:都?#28508;?#20303;?#38599;?#32780;已。他?#24378;?#33021;还担心,如果太快达到要求,就会有把要求提得更高。所以,大部分宁肯坐等最后一刻。
      达到目标后裹足观望 假如这个"问题员工"最后做到了每小时100件,他会怎么办?他很可能维持在100件上下。他知道就算不能干得更好,维持现状才是上策。因为要求早晚还会提高,所以现在就打住的话,下一个目标就不至于太高不可?#30465;?br/>   质量管理权威W. Edwards Deming曾对这种"目标-表现"现象进行过研究,他力劝管理者放弃目标、划标准的做法,因为这些做法限制员工的表现。定目标真有限制作用吗?既有?#32622;?#26377;。这取决于目标本身,看它是正强化因素,还是负强化因素。
      如果只是在最后几?#31181;?#25165;见效,而?#19968;?#26159;刚刚达到过关的水平,那就一定是负强化在起作用。
      负强化迹象
      当你自以为是在正面强化时,通过哪些迹象可以看出实际上你用的是负强化呢?究竟哪种强化因素在起作用?可以根据以下几条线索进行判?#24076;?br/>   如果在规定期限的最后几天绩效大幅度提高,很可能是负强化在起作用。要是员工总在最后一刻拼命干,甚至加班加点赶工期,就要小心很可能是负强化的功劳。
      如果听到员工说"我真讨厌这一地方"一类话,毫无疑?#25910;?#26159;负强化的结果。
      达到要求后绩效不再提高。如果这?#24378;?#33021;达到的最高水平,那么有可能正强化在起作用。实际上,如果通过大幅度提高达到了要求,而后却不再提高,可以相当有把握说这是负强化。
      没有正强化计划。如果没有庆祝实现某一目标或成功完成某项任务的计划,那么完成一项任务就只?#36824;?#26159;另一项任务的开始。相反,如果把完成一项重要任务作为得到正强化结果的前提,员工就会乐意接受下一项任务。
      一旦取消绩效要求,工作水平明显下降。比如,如果告诉员工,他?#24378;?#20197;自行决定是否继续留在改进质量小组,结果没人肯留下,那么可以肯定原先他们参加这个小组无非是迫不得已。
      用好负强化
      每天,每个人都会一次次受到负强化的作用,比如,总是拖到万不得已才去看牙医或交税款,为了不撞到前面的车才踩刹车。对这种不得不做,或做得越少越好的事情,负强化很有效。
      所有人对最佳工作表现都?#34892;?#36259;。然而这个目标与那些干得越少越好的工作相比,要求高得多。负强化只会使工作成绩渐渐提高,不可能带来突破?#36234;?#23637;。?#36824;?#36127;强化还是有一些用处的。
      如果某个人的工作找不出可以正强化的地方,那么负强化或许就是?#23454;?#30340;措施。如果某人有能力却显然没有尽力,就应该告诉他:"要是下周这个时候你还达不到工作要求,就不用来上班了。"或者其它能起作用而合理的威胁。
      多数经理在下决心?#21592;?#29616;恶劣的员工采取措施之前?#28120;?#22826;久,总是下不了狠心:"要么干好,要么就……。"?#36824;?#19968;旦用了负强化,也必须准备用正强化鼓励员工的每一个进步。
      然而,肯定以前表现差劲的员工的进步,对大部分经理来说都是件难事。要是员工取得了进步,你却?#29615;?#32473;他任何?#38382;?#30340;正强化,那么最好还是马上解雇他。因为通过负强化提高的成绩若没有正强化巩固,取得的进步不但会很快消失,老问题还会再现,甚至愈演愈烈。
      负强化能够提高员工绩效,这既是好事又是坏事。负强化常常有助于完成周生产量或月销售额。由于多数经营短期化的倾向较强,迅速见效的管理手段?#27604;?#24456;有吸引力。
      但负强化不可能保持较高工作水平。从长远来看,持续推行负强化,对员工和管理者都有害无益。
      离开了正强化,保证期限、完成定额、满足需要的压力只会使工作成为负担。在管理手段中增加有效的正强化,员工就会对工作产生兴趣,充满热情。经理的使命就是创造一个员工?#19981;?#30340;环境,让他们愿意早早地来,努力完成工作,以自己的成绩为荣,并且知道自己的工作会得到赞赏。

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