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    像柳传志那样培养接班人

    作者: 佚名  上传时间:2009-01-13  浏览:96
    据2007年9月4日的《现代金报》报道:“宁波家业长青民企接班人专修学校”第二期家族企业接班人专修班正式开学了,18位富商子弟将在此学习“修身立志”、“创业兴业”等课程。
        据调查显示,家族企业占民营企业的90%.由于找不到合格的接班人,95%以上的企业无法摆脱?#26696;?#19981;过三代”的宿命,90%以上的企业上演着“不过二代”的悲剧。再过5至10年就到了家族企业交接班的集中期,这个专修班可谓抓住了中国家族企业传承的一个现实而紧迫的问题。
        接班人专修班应该是有生命力的。但是,这种专修班应该逐渐摸索出一套生动而实践性强的培训模式,重在培养理解力和判断力,而不是传授一些用来装饰的知识。
        在中国企业界,对于接班人判断力培养格外上心的是柳传志。上世纪90年代中期,柳传志曾设计,以杨元庆为主,郭为积极配合,但事情的发展并没有如设想的那样。于是柳传志在2000年把神州数码与联想集团分拆,杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务,而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌挥别,获得了分销、系统集成和IT服务业务。
        与此同时,资本思维在柳传志身上的化学反应也是如此强烈,过去因人设事的权术大师,现在变成了手段灵活的资本大师。在联想集团洽购PackardBell的同时,联想控股减持神州数码股票。
        2000年8月9日,神州数码(0861.HK)公告,母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的KIL出售部分股权。股权转让完成后,联想控股将由原来持股47.43%减至17.83%,而神州数码现任CEO郭为持股比例由原来的0.10%增至10.29%.郭为由此完成了从职业经理人到公司大股东的?#24039;?#36716;换。显然,这是柳传志私募资本引进新股东、调整治理结?#36141;?#19994;务架构逻辑在神州数码的应用。
        柳传志曾表示,神州数码的这次股权变动,?#24039;?#24030;数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排。柳传志一?#27604;?#20026;郭为是真老虎,这回给真老虎插上翅膀,让他自己成为主人,让他在自己的跋涉中增长判断力。
        跟柳传志一起创业的一代中国企业家,他们大多数没有老虎可用,更没有给老虎插上翅膀的想法。企业强人宗庆后,董事长、总经理、副总经理一肩挑,办企业20多年没有带出一支可以信赖的团队。很多家族企业没有跟国际资本接轨,也没有引进现代公司治理结构,结果只能是自己成了自己能力的奴隶,一天工作十几个小时,不敢把公司交给儿女以外的其他人。可是他们无法规避自然的年轮,他们渐渐变老,却后继乏人。
        然而柳传志却趟出了一条路来。为了培养接班人,宁肯牺牲一些企业发展的短期利益,把完整的集团一拆为二,为的是让老虎有一个摔打的空间。他时刻关注老虎?#37027;?#21183;,该给翅膀的时候给翅膀,该给权力的时候给权力,该给股权的时候给股权。一个企业成长起来了,一支管理团队也随之成长起来了。
        蔑视自?#26680;?#19981;理解的事,按自己的能力来判断事物的正误是愚蠢的,也是自视智力超群的一代企业家的通病。要缓解接班人危机,首要的还须像柳传志那样,改造这个千锤百炼的“愚蠢”。

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