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    激励、培训、规划,一个都不能少

    作者: 佚名  上传时间:2009-02-05  浏览:124
    对于国内众多的中小商贸型企业来说,基本上是一代创业,二代接手,第一代创业初期靠的机遇与实干,第二代接手企业的时候,市场的竞争环境已经发生了很大的变化,如何应对变化的市场并在变化的市场中快速发展?成为他们关注的问题。
      关注小型商贸企业的三类人
      我们知道企业是由人组成的,人是基本要素。对于小型企业来说,内部主要存在以下三类人员:
      第一类:业务熟手。这类业务人员有几种:一是经过几年的市场磨练,已经对业务的各个?#26041;?#38750;常熟悉,自己的观点与公司现阶段的思路不相符合,这时候,它们更想要的事谋求更高的发展平台,不服从公司管理也就正常了;二是由于自己掌握的业务资源比较多,如终端网点,重点客户等,进而?#34892;?#33258;持功高,不愿意服从公司的正常管理(?#27604;?#20063;许公司在管理上存在一些不完善的地方);这两种类型的员工有一个共同点,那就是业务熟练,熟悉公司的运作流程,基本上掌握了公司的业务核心。
      这类人员如果离开公司,会为公司带来很大的?#22909;?#24433;响和间接的损失,主要表现为:如果进入竞争对手那里去,他必定会把公司内部的信息或多或少的透漏出去;把现有客户带走,造成客户流失;如果这些业务骨干自己单干,那对公司的威胁也是不可忽视的。
      第二类:新进业务人员,他们好管理,但业务不熟练。对于这类人员也有几种类型:一是刚进入社会,好学上进,但业务上不熟练,如果公司不能提供完善的培训和教育,他们就会变得彷徨、迷茫;二是做过其他业务跳槽过来的,虽然销售的道理都是一样的,但还要知道隔行如隔山,他们进入新企业必定有一个熟悉的过程。这两?#20013;?#36827;业务人员企业最怕的就通过他们自身的努力的和公司的内部影响,逐渐的熟悉了业务,甚至可以独档一面的时候,他们又离职了,这个时候公司损失的是时间、市场机会和无休止的招聘、培养人才。
      第三类:拉帮结派的业务人员。他们属于企业的危险分子,他们打破了企业正常的内部生态环境,把一个完整的营销团队撕裂开来。这类人员对公司的损害表面看是最大的,但如果能利用好,他们?#19981;?#20026;公司带来更大的利益。因为他们本身就是一个团体,如果能够正确引导,发挥他们团队的作用,?#19981;?#20026;公司带来更大的利益。
      我们对这三类人员分析之后会发现,一类人员或多或少不愿接受公司管理,二类人员愿意接受管理但业务不熟练,三类人员?#23454;?#30340;接受企业管理,业务也熟练,但有破坏性。所以他们的需求是多样化的,如何满足他们的需求,是解决小型商贸公司发展瓶颈的关键问题。
      激励、培训、规划,一个都不能少
      作为一家有理想的公司,就要尽可能的满足不同销售人员在不同阶段的需求,以此来促进员工的发展,同时员工的发展也带来公司的发展,我想可以从以下三个方面着手:
      一、用好激励这杆秤
      激励是最能激发人?#20998;?#30340;行为。一般情况下,激励可以是?#34892;?#30340;,?#37096;?#20197;是无形的。针对于企业的现实情况,可以分阶段的采取不同的激励措施。对于以上三种类型的人员,在激励上可以采取多?#20013;问劍?br/>   第一类:业务熟手。共有两种类型,第一种是他们有自己的想法,希望有一个更好的平台来发挥自己的聪明才智。对他们的激励可以有以下几?#20013;问劍?#19968;是可以从职位上来体现,让他们担负更多的责任;二是?#26377;?#37228;上体现,在保障固有收入的同时,加大与业绩的挂?#24120;?#19977;是给他们做好职业规划,包括更高级别的外派培训,成为公司的股东(可以是某个产品的事业部负责人,根据年终的的业绩参与分红)?#21462;?#31532;二种是掌握更多业务资源的,自持功高。这类人有很强的虚荣心,那么就要给他们一定的尊重,为了让他们发挥更大的作用,可以通过满足他们虚荣心来做到,比如对他们多进行表扬,可以给他们更多的“高帽子?#20445;?#35753;他们更多的参与公司的发展规划制定上,如公司选择新产品时,可以单独约他谈,听听他的意见等,?#27604;?#22312;一定程度上要限制他们的这种情绪的发展。
      第二类:新进业务人员。共有两种类型,第一种是刚走进社会,业务经验不足,对于这类人员在激励上不需要太多,多鼓励他们;第二种是其他行业跳槽过来的,这类人员跳槽的原因一般有不满原来公司的薪酬,不满公司的领导,不满工作环境等,那么到了新的环境,他们肯定要先适应,之后才能谈发展。在实物激励上不易过多,但要多给他们机会。
      第三类:拉帮结派的。他们虽然?#34892;?#21361;险,但可以从发展的角度来对待,比如单独为他们成立一个产品事业部,让他们的小团队来运作,但在这个过程中要加强管理,防止出现他们真的另立山头,那就损失大了。不过在利益上要做?#23454;?#30340;调整,让他们有主人翁意识,甚至采取合作的方式,风险公司担当,利益共享。
      激励其实是分为实的和虚的?#35762;?#20998;,实的是指薪酬,能够看的见的?#25214;媯?#34394;的是指荣誉和尊重,这两个方面只要做好,员工的稳定性一定会增强,这才是发展的基础。
      二、走好培训这条路
      培训有动态和静态的,在这里动态的是指由资深的业务人员采取一帮一的方法,在市场上进行言传身教,静态的是指在固定的场所进行业务讲解和员工互动。
      培训不是大企业的专利,小企业更应该加强培训。首先要说明的是培训不是听听课,做作笔记,或者找个老师来讲,对于小企业来讲,培训更多的是一种相互地交流和学习,但小企业人少事多,怎么做?#35838;?#24819;主要可以通过以下几种方式:一是利用每天的早晚会进行培训,可以是主管对工作的总结,对市场上新发现问题的解决办法,?#37096;?#20197;是看到的其他的企业的新颖的做法等,?#27604;?#20063;要鼓励员工把自己的经验分享给大家;二是周末的互动培训,坚持每周抽出半天时间,把每周在市场上遇到的问题和解决办法都全盘托出,对于没有解决的问题,大家进行讨论解决。三是每月或者两个月可以请业内的资深人?#35838;?#21592;工讲课,这样首先提高员工的理论水平,其次增强了员工理论与实践的结合,引发他们的深层思考。
      培训是员工成长的催化剂,只有坚持下去,小企业的成长才会更快。在培训的过程中,实际也是向员工传达公司的理念的过程,?#27604;?#22312;这个过程中能够提升员工的能力和市场的竞争力才是目的。
      三、抓好规划这条绳
      规划才能让你的目标更清晰,作为小型商贸公司,规划更不能少。通过积累,企业已经有?#20013;?#21457;展的资金和人才的储备,要想进一步的发展壮大,就必须从以下几个方面进行规划:
      第一是产品:产品是企业发展的根本,很多小型的商贸公司都是因为代理了一个好的产品而成长起来的,但要想发展的更快,就要“吃着碗里的,看着锅里的?#20445;?#29616;在不缺产品,关键是缺乏适合自己的产品。在作产品规划的时候,要充分考虑自己的渠道能不能?#24615;?#36825;些产品,如果跨行业经营,能不能借用自己的渠道。
      一般情况下,厂家是不愿意让商家代理同类产品的。那么这时就要对自己经营的产?#26041;?#34892;规划。一是品类的规划。主要是同类的,比如经营胡椒粉,可以有高中低档的,在这个中间可以有一个主打产品,其他的可以使辅助的。二是?#20998;?#35268;划。主要是种类的,比如调味料类的,?#20174;?#31867;的,味精类的等,按照不同的?#20998;?#36827;行规划。产品的规划过程就是你梳理那些产品能够为你带来更大利润的过程,因此,要想发展,必须在自己选定的产品中?#19994;?#20320;的金牛产品,挑出你的明星产品,这才是你企业发展的源泉所在。
      第二是市场:市场是企业的舞台,如果不做好市场的规划,那么发展就成了水中的月亮。最好的市场规划是有步骤、有计划的进?#23567;?#21487;以先把一个到两个产品做到区域市场的老大,进而向其他周边市场扩展,可以采取根据地战略,打攻坚战,选定一个区域,成功一个区域。
      第三是为员工:员工是企业的台柱子,为什么企业的员工不好管理,跳槽频?#20445;?#36825;中间重要的原因之一就是缺乏对员工的管理和对他们职业的规划。那么员工的职业规划怎么做?#38752;?#20197;通过以下几个步骤:一是建立公司内部的晋升机制,你只有公平合理的机制才能让员工有奔头;二是能力提升计划,员工只有能力提高了,才可能晋升,这就需要配套的措施,比如培训,开展销售竞赛等;三是员工分红计划,比如建立产品事业部制,各个事业部年终完?#19978;?#21806;任务,可以拿到公司的分红,四是员工持股计划,这些看上去不可思议,实际上比较简单,?#37096;?#20197;采取事业部机制,让核心员工成为某些产品的股东,这样管理起来就更简单了。
      规划就象一条绳子,把产品、市场和员工捆在一起,这样企业怎么能不发展呢?

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    培训发展

    关键字: 激励 规划 培训

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