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    省思组织学习的本质

    作者: 佚名  上传时间:2009-03-03  浏览:112
    如果脱离组织学习的本质,而奢谈组织学习的有效性,我们就会只见树木不见森林。
      在管理领域里,“学习”这个?#26102;?#24471;像“创新”一样时?#23567;?#22312;国外已经流行多年的学习型组织概念目前在国内渐渐变为了流行语。上市公司的介绍里都增添了学习型组织的字样,不少企业自然地将学习型组织作为组织工作的首要奋斗目标。然而,人们对“学习”这个概念的认知存在明显的差距,对学习型组织的理解也是千差万别。
      一个企业比另一个企业更优秀的根本原因
      大体上,我们可以根据学习的目的将学习分为两大类,即信息获取型学习和知识创造型学习。信息获取型学习,顾名思义,学习是为了获得一定的信息。这不免让我们与培训课、讲座、研讨会产生直接的联想。在这里,学习目的通常是十分明确的,即参加者希望通过学习获得必要的信息。很多企业也通过这种学习方式来传达高层指?#23613;?#28748;输企业文化或进行某种具体业务技能的培训。这便是我们大多数人所熟悉的传统学习方式。它与保持既有商?#30340;?#24335;竞争力、扩大现有业务范围、执行既定的战略目标相关,属于既有知识管理的范畴。它虽然有时令人感到很枯燥,但因学习目标和参加者范围明确,因此有时很有效。
      知识创造型学习是另外一种学习。学习不仅是为了获取信息,更是为了创造新的知识或者发现新的视角。这类学习更多地与发现新概念、开拓新领域、发明新产品和新流程有关。比方说,通过与企业战略咨询顾问学习和交流,高层管理者提出崭新的战略方案;同样,项?#23458;?#38431;通过团队学习,创造出全新的产品概念。通过组织学习,发明完全不同以往的新商?#30340;?#24335;是知识创造型学习的结果之一,也是对以前基本假设和既有商?#30340;?#24335;的挑战和颠覆。我们可以说,这类学习能力是运用新知识改变现状的组织能力,它是一个企业比另一个企业更优秀的根本原因。
      这两类学习的本质区别在哪里?#35838;?#20204;用知识管理学者野中郁次郎的“知识创造”理论来进行分析。我们可以将知识分为“?#30340;?#30693;识”和“形式知识”。?#30340;?#30693;识(tacitknowledge)是指难以用语言描述的知识,它源自个人的?#21672;?#20307;验,与个人信念、视角及价值观等精神层面密切相关。我们常说的经验、?#26412;酢?#31192;诀、预感等都属于?#30340;?#30693;识的范畴。形式知识(explicitknowledge)则是指可以用语言表述的,这类知识是可以通过书籍、软件或网络进行传播的,不必通过人们的直接接触。而在获得难以用语言表达的?#30340;?#30693;识方面,由于需要?#24605;?#38388;的互动,合作意愿、共有经历、默契配合?#21462;?#36719;条件”便成为有效交流的要素。
      知识创造才是持续创新的真正源泉
      如果组织学习不是为了单向灌输的目的或者只为走过场,我们就需要加深对?#30340;?#30693;识的理解以及对学习形式的反思。野中郁次郎的一段经典论述值得在此详加引述:
      “人们一旦认识到?#30340;?#30693;识的重要意义,就会开始以全新的方式对创新进行思考。仅仅将许多数据和信息放在一起是不够的。创新是高度个人化的个人和组织自我更新的过程。员工的个人?#20449;?#21644;他们对企业及其使命的认同变得必不可缺。在这个方面,新知识的创造既是关于理念的,也是关于理想的。这就是创新的动力。创新的精髓是根据具体理想或愿景来重新创
      造一个世界。创造新知识实际上就意味着在个体和组织自我更新的连续过程里对企业及其所有成员进行重新创造。这不?#24039;?#25968;精英――研究与开发、战略规划或营销部门的专才的责任,而是组织所有成员的分内之事。“
      因此,他指出新知识是通过?#30340;?#30693;识与形式知识之间的相互转换创造出来的,并用“知识螺旋”一词来形象地描述新知识被源源不断地创造出来的动态过程。
      在这个知识创造转换框架(见图)下,共同化与集体过程和组织文化?#35753;?#20999;相关;内在化则与彼得。圣吉所倡导的系统思考型团队学习有关联。对创造新的东西而言,表出化过程(即将?#30340;?#30693;识转换为形式知识)最重要,常常由于种种原因和?#35759;?#24448;往被忽略。显然,上面提到的传统学习形式,也就是信息获取型学习,即通过灌输、教育、传达、教导这类单向交流的简
      单学习形式仅与联结化有关。野中认为知识创造才是持续创新的真正源泉。既然个体所蕴藏的?#30340;?#30693;识是新知识的重要来源,那么组织学习的重要内容应该是营造适宜的学习氛围、动员必要的资源让组织成员彼此共享个人知识、分享经验、交流实践心得体会,或称经验学习。企业注重数据和信息管理固然重要,但它们更应当关注由?#30340;?#30693;识所触发的知识创造,鼓励个体?#21672;?#20307;验、切身领悟和在共享情境下深度会谈、进而如何验证新知识之类的活动。
      知识是无法“管理”的
      一个敏感的问题又随之而来:个体头脑里所蕴藏的丰富知识,尤其是?#20999;?#21482;可意会不可言传的?#30340;?#30693;识,是否能够听从组织领导者?#25105;?#25903;配?而创造独特异质性所需要的正是这类极具价值的?#30340;?#30693;识,这绝对不是人人在书本里和网络上就可以信手拈来的形式知识。野中郁次郎曾经精辟地指出,管理者事实上是无法对知识进行“管理”的,而只能在潜移默化中对其进行积极的引导。
      这里所指的知识?#21069;的?#30693;识。它可能是出色设计师的神来之?#30465;?#24037;匠师傅的独特技艺、基金经理的即时判断、销售员的市场嗅觉或发明者?#26009;?#30340;灵机。显而易见,这些蕴藏在个体头脑里的自有知识是不可能被他们的领导所管理的。如果组织不能够对传统的命令式管理模式进行改进,并考虑创建新的组织形式的话,要想通过简单的信息获取型学习方式来调动全体组织成员的个人知识是勉为其难,也是不可能完成的任务。
      而这个动态的过程是十分敏感和脆弱的。与无生命的机器处理过程不同,通过有组织地学习来“创造新知识”与个体的信念和身心?#24230;搿?#19982;组织的特定情境和文化密切相关。在当今多元化的社会里,缺乏崇高组织愿景和核心价值,缺乏共享精神,没有有效的沟通渠道和方式方法,若想充分调动个人意愿,其?#35759;?#26159;?#19978;?#32780;知的。与个体学习不同,在没有建立?#23454;?#30340;组织机制情形下,个别成员的机会主义态度和公司内部政治斗争会?#29616;?#22320;阻碍组织学习的健康发展。
      优秀组织通过调动所有成员的个人知识、经验、?#26412;酰?#33021;动地创造新的知识,来迎接千变万化的?#36136;?#19990;界的挑战。尤其在组织完成必要的积累、在向更高的目标发展时,它需要借助集体学习的结果为组织的未来寻找到新思路和新角度,酝酿和传播新概念,创造新业务模式、新市场契机和新动力,使组织完成从仿造到制造、再向创造阶段的进化,形成新的、持久的

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