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    人才培养不能光说不练

    作者: 佚名  上传时间:2009-01-27  浏览:134
    几乎每一个CEO都会说人才是第一位的,但事实是没有几个人力资源的主管会出现在最高战略会议中。
      TimRingo,IBM全球企业咨询服务部人力资本管理全球领导人,最近忙于在中国、巴西、印度这样人口众多的发展中国家奔忙,他希望能够将IBM关于人力资本的研究在这些国家播下种子,为此在9个月里他先后两次来到中国。
      但是,事情的进展并不完全和他预计的一样。在中国,一些企业非常愿意接受,然而一些企业则?#28304;擻淘?#19981;决。“我宁愿高薪聘请一个优秀的经理来改造流程,也不会把钱花在人才培养上?#20445;?#19968;位五星级酒店的负责人一番话代表了相当一部分持怀疑企业的观点:人才培养似乎不如流程改造来得直接有效。
      ?#28304;耍琑ingo表示担心:“过分关注流程是一个错误,我真特别希望中国企业能够避免西方企业犯过的错误。”
      流程不是长久之计
      “相比人才培养,流程或许见效更快,但是一味强调流程而不关注人才培养的企业最终会死在流程上。”Ringo表示流程和人才是需要平衡的,好的流程需要适合的人去执行,同理,优秀的人才也需要高效的流程去调配,“如果两者非要比出一个高低,那么人才是第一位的”。
      大量的数据也验证了Ringo的观点,根据每隔两年进行的IBM《全球CEO调查》,人们发现了一个新的现象,即全球顶尖CEO已经将他们三分之二的精力放在了业务模式和运营创新上,65%的CEO声称,在竞争对手和市场的压力下,他们要在今后的两年内对公司进行根本?#24895;?#38761;。但是,谁来支持他们的变革之旅?41%的CEO把希望寄托在了那些内部员工身上,他们在寻找这样的员工。
      “企业管理层开始越来越多地考虑人的因素,?#29616;?#25216;术和流程,人的因素是企业一把手最关心的问题。”Ringo指出在2003年只有不到10%的企业关注人才的内部培养,现在这个数字已经增长了3倍。
      Ringo承认相当一些中国企业还是非常关注流程改造,但是“不能把鸡蛋放在一个篮子里?#20445;?#26681;据调查显示,在全球范围内,企业都面临着高端人才竞争加剧的困?#22330;!?#32570;乏合适的人才,使得企业高管们无法提高业务能力”。
      一些企业的负责人也将造成这种情况的原因归结为中国人才流动过快。“高端人才匮乏,流动过快?#20445;琑ingo认为这恰恰反映出中国企业在人力资本管理方面的欠缺。对人才的吸引、保留、激励、调用、培养等等要有机地成为一个整体,才能产生最大的效率,这成为越来越多西方企业的共识。
      根据Ringo最近在中国和印度访谈的结果,留住人才的最主要因素已经不是薪水,在调研中,员工将“发展自己”、“有良好的外部环?#22330;?#20316;为最为关注的内容,而薪酬仅仅排在第三位。
      “传统的企业关心自己给员工付了多少钱,现在的企业则应该更关注他们的切身需求,帮助他们发展职业生涯。”Ringo表示在这些?#26041;?#22788;理得好的企业,他们的绩效要明显强于市场上其他的竞争对手。
      人才的管理可以分成这样三块:一个是绩效管理,如何把个人的绩效、团队绩效和组织绩效有机地联系在一起;一个是学习和培养,包括协作和通过技术进行一些自助服务;还有是整个员工队伍的管理和转型。
      “要把这几方面看成一个整体,他们需要有机地结合在一起。如果这些有机地结合在一起可以产生高绩效,并且使这种绩效?#20013;?#19981;断地增长。”Ringo建议。
      ?#24052;?#22681;?#24688;?#38544;患不小
      在Ringo的实?#39318;?#35775;中,几乎每一位中国的CEO都表示出对人才的?#26159;螅?#29978;至有些人会表?#23613;?#19981;惜代价”。“实际上,这些企业还是将对人才的需求放在‘挖墙脚’上?#20445;琑ingo认为这不仅不是重视人才的表现,反而可能会让企业随时陷入危机。
      在世界的很多大公司中,如果不是到了万不得?#35757;?#24773;况,一般都会在企业内部培养接班人以及企业高管,这样可以保持企业的平稳发?#36141;?#20154;才正常过渡。特别是那些希望打造成为“创新型”的企业,人才是首要的问题。
      “让企业人力资源的领导人参与到战略的制定,这样的做法并不多。”尽管越来越多的企业宣称他们的人力资源领导人正在进入决策层,但Ringo否定了这一说法。
      在调查中,CEO常常希望通过人力资源领导者来激励和帮助员工创新,事实上,他们中的大部分没有具体负责创新。调查显示,美国和印度有20%的CEO具体负责创新,而在中国、日?#23613;?#38889;国、东欧,CEO具体负责创新的比例也仅为47%.
      造成人力资源的领导无法进入核心管理层的原因是多方面的,但是一个重要的改进方式是人力资源的领导者需要必须具备的素质是了解业务要求,说业务部门该说的语言。
      这是一个巨大的挑战。因此,越来越多的企业选择了“走捷径”。在美国市场上,公司在挑选人力资源领导者时,开始选择那些不是处于人力资源部门的候选人。“CEO已经不愿意等待他们成长了”。
      此外,还有一些企业选择了以“共享服务中心”的方式,将人力资源部门从事务性工作中解放出来。“这样他们就能够更加关注战略”。
      老龄化和全球化是新的挑战
      一个和中国企业息息相关的事实是,中国正在步入老龄化社会。调研中发现,四代员工首次出现在同一工作场所,这才是对中国公司最大的挑战。
      “员工的老龄化不容忽视,这关系到新老员工间知识、经验的传?#23567;!盧ingo说。而更为突出的矛盾是,?#30053;?#24037;比老员工缺乏?#39029;?#24230;,公司需要想办法确保他们的稳定性。“解决这个不能仅仅依?#32771;有劍?#21360;度企业就深陷其中。”Ringo提?#35757;饋?br/>   同样,科技也让人力资源的管理变得有些不同,一些员工借助无线局域网络、虚拟的移动的网络进行办公,这些网络身处不同地方甚至不同时区。Ringo建议,企业要将注意力和时间集中在如何使员工能够在这样的环境中完成工作。
      此外,随着全球化进程的加快,劳动力的全球迁移变得愈发普遍。在同一工作场所工作的员工,他们在性别、年龄、民族、种族上的多样化趋势仍在继续。公司必须帮助员工熟悉不同文化,减少摩擦。Ringo认为,在儒教文化圈里,员工?#36824;?#21169;在和谐的工作环境中工作,“中国企业的做法给了我很大触动,目前我正在仔细地分析这个现象,希望可以找到一些能够共享的经验”。

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