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    寻找跨国公司的常青藤员工

    作者: 佚名  上传时间:2009-03-21  浏览:92
    “忠实的企业员工才能够带来忠实的顾客。”在中国的许多跨国公司,这条规则正在被忠实地执行着。在那里,就有着这么一群员工,他们随着企业的成长而成长,他们被称为“常青藤员工”。
      1979年11月,北京外企人力资源服务有限公司(FESCO)成立。1985年5月,上海第一幢涉外高级写字楼联谊大厦开盘。能够在这幢气派建筑中上班的男女,个个体面至极。甚至一些上世纪80年代毕业的上海大学生,也就是第一代白领回忆起往事?#22815;?#35828;:“当时我的理想就是能在联谊大厦上班。”
      但大多这类人才在进入当时的外企之时,职位都是一线的员工。
      当时可以进入外企工作绝对是令人骄傲无比的事,而当第一代白领从零做起的同时,在华外企也处于“婴儿期?#20445;?#31532;一代白领充分见证了第一代在华外企的成长。
      他们职位的升迁从某?#24544;?#20041;上体现了外企在华的发展,他们的职场命运与企业相连。1993年、1994年,外企在华发展进入快速膨胀阶段,到2000年后,外企数量进一步增加,去外企工作已经不是遥不可及的梦想了。但能够做到中国区某某高层的员工,有相?#21271;?#20363;都是当年在同一家企业工作多年的第一代白领。
      从一棵小树苗成长为一?#20040;?#26641;,成就“常青藤员工”的究竟是个性使然还是企业背景?
      “‘常青藤员工’更多?#20174;?#30340;是员工个人的职业心理学,强调企业和员工的职业联动,比如个人的职场发展、培训学习、企业文化和公司产业发展?#21462;!?#19978;海交通大学东方管理研究中心常务副主任颜世富认为,“常青藤员工”体现的是一种“心理契约论”。
      “很多时候,企业和员工签订合约,看似只是表面的文字、涉及待遇、福利、双方责任等,但其实这里面还涉及到一个员工的‘心理契约’,当这个员工签下合约,为该企业工作后,很多无形的因素会影响一个员工的职场心理。”
      颜世富认为,员工的“心理契约”是久而久之培养出来的一种企业忠诚度,这种“心理契约”在一定程度上还与个人的性格以及成长环境有关。比如第一代白领大多接受的是传统教育,稳定扎实的作风是他们的特色,而?#19994;?#26102;也缺乏跳槽信息。
      相比之下,如今越来越多的年轻员工,急功近利的成分更多。
      根据一份不完全统计数字显示,目前“80后”的职场新人,有70%~80%做第一份工作的时间不会超过2年。?#34892;?#21018;毕业的大学生一年内就换了几份工作,甚至是跨行业的。每隔3年左右就会跳槽的职场新人不计其数。
      “这与年轻人越来越开放和?#19981;?#25361;战的个性以及成长环境有关,不少颇?#23567;?#33086;气’的年轻人在挑选工作的时候所瞄准的目标就是‘钱多、事少、甚至还要离家近’。有了这样的标准,自然动不动就嚷着要换东家了。”
      大多数忠诚度较高的员工认为,频繁更换工作对企业和员工都不是好事,因为专注度会不够,而企业还要因为流失的员工而再度培养新人,并付出更高的人力成本去挽留新人。而企业在招聘新人的时候,?#19981;?#32771;虑其忠诚度?#21103;輳?#28014;躁跳槽的新人不会给企业留下好印象。
      颜世富认为,对于具有核心竞争力的职位,企业一般都倾向于将忠诚度高的“常青藤员工”作为重点培养对象,以内?#21487;?#36801;的形式提拔这类人才,因为较高的专业?#32676;?#20225;业忠诚度是维持企业?#25918;?#21644;核心竞争力的关键人力资源。

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    关键字: 跨国公司 常青 员工

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