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    人才加速储备库--加速培养企业接班人

    作者: 佚名  上传时间:2009-03-05  浏览:91
    你是否在拥有1000名以上员工的同时,却为如何培养你的高管而烦恼?面对快速增长的业务,是否你将急不可待地选择风险很大的空降方式?此文提供了一种培养高层甚至接班人的方法。
      根据DDI美国智睿咨询公司近期对全球性大?#34892;?#20225;业的调查显示:70%~80%的公司都希望高管职位能从内部候选人中任命,但绝大多数公司很难做到这点,或者所任命的人员差强人意。
      因此,如何有意识地培养具有潜力的下属异常重要。这里给大家推荐一个系统培养接班人的方法――“人才加速储备库”。
      “人才加速储备库”由公司创始人及总裁威廉。白翰姆博士提出。它与较受企业推崇的GE接班人规划不同的是,并不是针对某一个职位指定几个目标候选人,而是从公司整体范围为高管职位培养一群高潜质的人才。
      “人才加速储备库”适合于1000人规模以上的大?#34892;?#20225;业,通过富有挑战性的工作和特派任务,为员工提供最好的学习机会?#25512;?#20809;度,并及时为他们提供反馈和指导。
      建立“人才加速储备库”
      “人才加速储备库”的运作分为五个阶段。
      第一阶段:提名、确定候选人
      在这个过程中,首先要从业务单元和职能部门提名高潜质候选人,由高管资?#27425;?#21592;会评估候选人并最终确定入选名单。然后,向候选人解释利弊,由候选人自行决定是否要加入储备库。但是有一点,不是?#21040;?#20837;了人才加速储备库的人就一定会自动升到某一个职位,而是这个职位的人才有一天空缺的话,会从人才储备库挑选最?#35757;?#20154;选。
      第二阶段:对储备库成员诊断、评估
      一旦新成员接受邀请加入“人才加速储备库?#20445;?#23601;要完成一个深度评?#35272;?#30830;认自己的优势和发展需求。这一评估包括:机构知识(我知道?#35009;矗?#24037;作历练(我做了?#35009;矗?#33021;力(我能做?#35009;矗?#20197;及高管缺陷(我是谁,我存在哪些导致失败的个性)。评估完成后根据反馈的结果,决定优先发展事项。
      第三阶段:制定培养方案
      由高管资?#27425;?#21592;会确定储备库成员的工作任务之后,委员会的代表与每个储备库成员面谈,?#33268;?#36825;些任务或者培训如何与个人发展优先项目和兴趣相适应。储备库的成员也借此了解了自己要通过这些新任务培养?#35009;?#33021;力,以及对个人的发展价值,有利于他们充满热情地?#24230;搿?#20648;备库的成员在主管和导师的协助下,将为自己确定好目标领域和发展战略。
      第四阶段:储备库成员档案管理
      每个储备库成员?#21152;?#19968;个职业发展档案,其中包括:“发展优先事项列表”、一张随?#22791;?#26032;的个人信息表、已经完成的绩效评估表、已经结束的及正在进行中的“发展行动表”。这个档案存有所有的个人培养信息。储备库成员要全权承担并执行“发展行动表”的责任。导师和主管只管提建议和提供资源。
      储备库成员向高管资?#27425;?#21592;会公开他们的档案的同时,委员会也同意每6个月评估一次档案记录。如果一项任务?#20013;?#20102;6个月还没有完成,储备库的成员则会得到主管和导师的帮助。
      第五阶段:评估进展,设立新任务
      高管资?#27425;?#21592;会至少每6个月会考虑是否应该重新?#25165;?#20648;备库成员的工作、派去接受特殊训练、接受高管教练辅导,或是保留他们现在的任务继续前进。决定之后,再和储备库成员共同?#33268;?#36825;个计划。
      ?#25165;?#20219;务
      从上面的介绍可以看出来,“人才加速储备库”是一种很人性化又很系统的培养人才的方法。其中一个重要的原则,就是让人才在任务中成长。
      在甄选这些任务的时候,高管委员会主要考虑以下几个问题:
      该任务是否可以培养储备库成员掌握有效行使职权的能力?
      该任务是否能培养他们一种或多种关键能力?
      该任务是否有助于他们去除不适于高管职位的个性特征和习惯?
      该任务是否能提供他们在组织内不同领域的经验?
      该任务是否使他们有机会接触?#30333;?#19994;教练?#20445;?br/>   该任务是否适合个人和家庭的需要?
      ?#25165;?#25104;长任务的高管必须具有创造力,从一些机会中寻找任务,比如:通过横向调动、临时任务、设立新岗位、客户和销售任务中寻找机会。
      每项任务历时2个月到2年时间不?#21462;?#36890;过规定紧张而?#23548;?#30340;任职期限,并帮助学习者设定适当的拓展目标,主管们就可以在任何职务中创造出学习的紧张?#23567;?br/>   短期学习体验
      短期体验也是“人才加速储备库”重要的培养工具。它的优点是可以快速地学习技能,能够看到立竿见影的效果,缺点是对技能更多的是获知和观察,而不是立即掌握,需要成员回去之后总结、消化。
      短期体验的机会很多,而且可以根据成员的个人情况,委派他们去尝试不同的短期体验。比如:对需要培养领导力的成员,可以委派他在一次变革进程辅导一个团队;对需要培养调动资源能力的成员,可以委派他协助计划一项重大的社区活动;对需要培养说服力的成员,可以让他给公司准备向潜在客户做重要介绍的营销团队提供方案。
      短期体验有助于这些未来的高管了解高管必须具备的微妙的技能,储备库成员应该尽可能多地参加不同的短期学习体验。学习的机会应该在培养规划会上与储备库成员的主管和导师们?#33268;?#24182;确定下来。
      配给专业教练
      高效的高管教练,被看作是战略性合作伙伴。他们的商业经验、诊断的洞察力,以及事先的指导,给领导们提供了实实在在的价值。高管资?#27425;?#21592;觉得需要加速培养高管时,会从企业外部引进专业人士做教练。高管教练提供的服务多种多样。一般?#27492;担?#25945;练可以着重于帮助储备库成员制定具体的发展计划,围绕着一个或几个高管能力或高管缺陷进行加速辅导。具体?#27492;担?#39640;管教练可以帮助高管建立信任、沟通、推销理?#30591;?#20197;及赢得新下属们支持的能力,可以帮助储备库成员预测他们容易产生某些缺陷行为的情况,并和他们一起制定弥补这些行为的策略。
      辅导的次数取决于培养目标的数量和复杂程?#21462;?#19968;般?#27492;担?#21018;开始的半年,教练和储备库成员一个月会面一次。
      小企业也能借鉴!
      介绍了“人才加速储备库”的运作方式,很多小企业?#20064;?#20063;许会觉得自己似乎用不上这些方法。威廉。白翰姆博?#31354;?#23545;这些企业的建议是:
      “我觉得对于规模较小的公司?#27492;担?#20320;可能不需要对人才进行全方面的培养,你可以派员工出去学习一些课程,培养他们在某些方面的能力。最重要的是对他们的培养要着眼于企业的战略发展方向,与企业的战略目标相一致。?#19994;?#20844;司有1200名员工,在美国,这样的公司被看作是小公?#23613;?#25105;有一个女儿,将来,?#19968;?#35753;她在公司当中承担重任。所以,?#19968;崛门?#20799;去了解不同的工作岗位的职责,以便她对于整个公司有所了解,将来可以承担重任。我?#38376;?#20799;经过评定?#34892;?#30340;评估,我了解她的优势在?#35009;?#22320;方,她的缺点在?#35009;?#22320;方,根据她的优势和缺点给她提供相应的培训,根据企业将来长远的发展战略对她进行培养。”

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    关键字: 人才 储备 培养 企业接班人

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