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    企业培训:知道、悟到与做到

    作者: 佚名  上传时间:2009-03-13  浏览:86
    培训已经成为企业人力资源管理工作的重要内容,也是企业培养人才和组织成长的重要手段,然而在我们与多家企业人力资源主管的接触中,我们感觉到,企业培训如何开展,如何保证培训效果,多数企业表示困惑和茫然。大多数的想法是通过与知名的顾问公司合作,更多的关注点在讲师课程的内容、讲师风格等方面,期望由顾问公司帮助企业搞掂。我们很赞同企业的这种观点,同时对企业的做法也表示理解。可再好的讲师,再好的课程,如果没有企业的配合,也很难在短期内效果卓著。培训要想发挥持久的效果,我们强调关键在于企业如何去应用。
      一、 培训必须把?#25307;?#27714;,分层面进行
      如何把?#25307;?#27714;,大多数企业的做法是在培训开始前,来一个?#31034;?#35843;查,由人力资源部门负责汇总,有的干脆由企业想当然。在多家企业的访谈中,我们发现不少企业对培训的真正需求及要达成的效果也感到茫然。当公司管理层提出加大管理培训力?#28982;?#25552;出管理年概念时,培训就热闹起来,当公司工作重点转向投资或产品开发领域时,培训就几天无人理睬了。这样一阵风式的培训,就如同猴子掰苞米,一边检一边丢,起不到员工成长的作用。
      培训效果如何,关键在于把?#25307;?#27714;。我们建议培训需求由业务部门负责发掘与把握,并作为一项长期的工作,?#20013;?#24320;展,可采取三种方式:1、部门主管与下属反复沟通,同时通过日常工作及下属的工作表现与期望之间的差异,发掘需求,确定目标,订定培训计划。2、?#31034;?#35843;查。?#31034;?#21487;由业务部门与人力资源部门一同设计,并一同对?#31034;?#36827;行汇总与分析,确定需求重点。3、制定几种不同的方案供受训者进行选择,通过对反馈意见的分析,确定培训内容。
      通过分析会发现,不同层面的员工对培训的需求会有很大差异,培训只有分层面进行才能切中要害,有针对性,效果才会更?#36873;?#35797;图眉毛胡子一把抓,一下子解决问题,往往是什?#27425;?#39064;也解决不了。
      二、 培训从老板开始
      企业的老板有太多的理由不参加培训,好象培训是员工的事,不关老板的事。老板大多期望经过几天的培训,自己的员工能洗心革面,组织气氛大为改观,绩效也显著提高。结果往往让老板失望。培训刚结束似乎会有一些改观,由于没有管理平台和系?#25345;?#25745;,一段时间过后,又是老样子,长此以往,老板也就对培训产生了质疑,对培训越来?#35762;?#37325;视。
      大多数的管理培训提供的是一?#20013;?#30340;经营理念、思维方式或管理工具,而不是一种技术速成班。培训最显著的作用是可以更新管理层思想、理念方面的东西,在个人技能提高方面会有很大帮助。但这种个人的观念更新,如不能达成组织成员的共识,如没有管理机制的配合,没有领导层的推动与牵引,就很难持久并发?#26377;?#26524;。这也正式我们强调培训一定有老板同在的理由。我们曾做过比较,同样的内容,同样的讲师,在不同的企业,效果显著不同,没有老板参加的企业,效果明?#22278;?#22909;。
      三、 营造氛围、学以致用
      知道不等于悟到,悟到不等于做到,做到不等于得到。培训可以解决"知"的问题,而学到的东西只有不断的?#23548;?#24212;用、反馈,才能真正的将知识固化下来,转变为自身的行为习惯。
      培训下来,会对员工有很多触动,并对以往的工作方式有一个反思,同时会考虑如何去应用。而如何把好的东西固化下来,持久的发挥作用,关键是要营造一种应用的氛围,也是前面提到的培训从一把手开始的原因。许多企业在某个培训结束后,成立研讨班,或推行小组,当然培训的效果会很好。
      因此建议企业在培训结束后,及时总结一并分系统进行研讨,找出适合本企业的管理工具和管理方法,同时创造机会去应用,如知识?#24049;恕⒔巧?#25198;演、演示等,每次培训结束都要推行知道、掌握、运用三个?#26041;冢?#19981;断的?#23548;?#24212;用、反馈,真正将培训的成果固化。

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