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    培训:无法回避的“风险投资” 

    作者: 佚名  上传时间:2009-02-03  浏览:114
    目前,对于企业的员工来说,他们不再只关心温饱问题、经济问题,更关心的是在工作中有不断学习的机会,有不断提高自身价值的平台。但是,国企、外企、民营企业都不同程度地面临同一个问题:培训之后的人才流失,导致企业人力资本投资流失。对个人而言,择高枝而栖,无可厚非;对企业而言,则损失惨重。那么,这是否意味着企业有理由就此放弃对员工的培训呢?其实,培训是每一个企业无法回避风险投资
      人力资本需要投资
      “当人力资本枯竭时,公司就完了。”惠悦全球首席执行官约翰J.海勒(JohnJ.Haley)用通用前首席执行官韦尔奇的名言开始他的演讲。约翰J?海勒先生是在?#26412;?#30340;一个国际人力资本论坛上说这番话的。从上个世纪末期起,惠悦公司就开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东?#25214;?#20043;间的关系,结果发现,人力资本投入指数与股东?#25214;?#25104;正?#21462;?#20154;力资本投入指数在25%以下的,股东?#25214;?#24456;低,有的甚至是负收入;指数在25%至75%之间,股东?#25214;?#22686;加30%的回报;如果指数高于75%,股东最高可以获得150%的?#25214;妗?#24800;悦公司又对?#20998;?#21644;亚太地区的上市公司进行调查,结果与北美一致。
      据日本有关资料统计,员工文化水平每提高一个等级,技术革新者的人数就增加6%,员工提出革新建议一般能降低成本10%-15%,而受过良好教育和培训的管理人员,因创造和运用?#25191;?#31649;理技术,则有可能降低成本30%。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为,对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济?#25214;妗?#25705;?#26032;?#25289;公司1992年在员工培训方面增加经费400万美元,新增培训科目100种,公司由此获利5亿美元。在我国,据苏州市一项调查,经过培训的员工同未经培训的员工相比,完成产量高出10.8%产品合格率高出6%,工具损耗?#23454;?0%,创造净产值高90%。这足以说明人力资本投资回报率是很高的。
      不培训,公司损失更大
      一些员工在培训中成长,翅膀硬了,或者跳槽另觅高就,或者同公司谈判要求?#26377;?#25552;职。一些企业因此认为,与其这样,不如凑合着过。
      其实,因噎废食显然是不可取的。培训可以帮助员工补充和更新知识,提高技能。技能提高后,员工对自己的发展自然会有更高的期望,公司也希望员工对公司能作出更大的贡献。因此,许多公司把培训与员工的职业发展结合了起来。相信很多人都知道西方经济学中的“?#23601;?#29702;论?#20445;?#32452;成?#23601;?#30340;木板如果长短不齐,那么?#23601;?#30340;盛水量不是取决于最长的那一块木板,而是取决于最短的那一块木板。而这一数据是说明人才的“木板”长了,还是说明企业的“木板”短了?作为企业是值得深思的。美国福特汽车公司之所以能取得举世瞩目的成绩,并成为世界上利润最高的汽车制造商,其管理上最突出的经验就是重视员工利益。早在创业之初,老福特就宣布愿意给工人每天5美元的工资,?#23545;?#39640;于美国当时公司的平均水平。至今,福特公司仍然认为:对员工进行培训、留住员工是值得的。
      而且,不培训会加快人才的流失。现在有很多企业,在用人方面只是使用人,不培训人。所以好人才用到一定时候就精疲力尽了,最后只能离开这个企业。有统计表明,在培训机会少的倩况下,44%的员工会在1年之内更换工作。如果企业不能给员工很好的培训,员工的工作积极性就会下降,就会导致员工的效率降低。直至选择跳槽。据了解,IBM公司的员工曾经有一些在跳槽之后又回到了公司,而且有些人的工资还比以前低了,该公司人事部门的一位经理说,很多人回来只是因为有一个受培训的机会。
      如果培训后员工跳槽,对公司而言是得不偿失;但是,如果不给他们培训,公司更经不起损失。就每个企业而言,它所提供的产品和服务应该是物有所值的,不管是投放市场的新产品,或是高科技产品。企业是否能兑现物有所值的?#20449;擔?#24456;大程度上要取决于员工的产?#20998;?#35782;、沟通技巧和工作动力。当然精心挑选员工是第一步,然而真正的关键是让员工掌握兑现?#20449;?#25152;必备的工具和技能。在一些员工流失率高的行业中,比如服务业,培训是成功的一个关键因素,一个?#27807;?#26159;否能留位回头客,很大程度上要取决于顾客所获得的服务。顾客和第~线工作人员在交往中的“关键片刻”决定了顾客是否能够成为回头客。高效工作所需的技能不是光靠工作经验就能掌握的。精明的?#20064;?#20204;知道,即使50orb的员工在上岗六个月后跳槽,?#24808;?#23545;他们进行培训;因为不进行培训将对这几个月的生意造成巨大损失。
      化解培训风险并不难
      企业为员工提供的培训,特别是国外培训向来是众?#25628;?#39307;的“美差”。通用汽?#31561;?#24180;?#36127;?#23558;其中国总部的1/4雇员送到国外培训,并将其在华四家合资公司的很多技术人员?#32479;?#21435;培训。“出差旅行是一个很重要的吸引因素一,通用中国的人力资源主管Yap说。一些通用的职员说,海外工作和旅行是他们工作中最重要的两项待遇。很多上海本地企业也利用外资企业雇员的这?#25351;?#35273;,以进入高层领导职位的条件吸引外资企业的中高层管理人员。Yap承认,通用汽车也成了目标。他说,留住员工最有效的说辞就是,你是想当一艘小船的船长,还是一?#20197;?#27915;巨轮的大副。
      相比之下,美国FEDEX(联邦快速)的员工似乎要?#20197;?#35768;多。创始人弗雷德?史密斯在创业之初就把企业精神概括为“员工至上?#20445;?#25152;以,很多人完成了在同一个公司,从普通的职员向高级经理的蜕变。每一个员工每年都可以没有附加条件地获得高达2500美元的奖学金,其用途由员工自行选择进修和工作相关的课程。在FEDEX早过了“三年之痒”的DAVID方,今年刚用奖学金拿到了MBA,他坦言,之所以很安心就是?#19981;?#36825;个奖学金制度,“很少会有?#20064;?#24895;意出大钱为员工的培训买单,这实在报冒风险,说不定就会给他人做嫁衣。既然这样,员工会心存感激,努力工作的。即便今后换了工作,也不会忘记前?#20064;?#30340;好。”对如此冒风险的“人性化”政策,FEDEX中国及中太平洋地区副总裁陈嘉良用自己在FEDEX近20年的亲身经历表示,“员工-服务-利润?#20445;≒-S-P)的核心理念能让员工感受到,公司对他们是多么关心,以心换心,员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司把员工看作家庭成员,员工把公司看成自己的家,双方都会希望家业?#36865;?
      对人的投资是一项风险投资,它可能获得超值回报,也可能血本无归。但不冒这种风险,企业则必死无疑。但是,要想化解培训风险,关键是要改革现有的薪资制?#21462;?#23601;业制度,改变人力资源管理模式,建立开放的、流动的?#25237;?#21147;市场。要想不受人才流失的制约,必须建立起一套有效的机制,使企业在一些岗位换人的情况下业务不受影响,确保软资产不会流失。留住人才是守,建立专职、?#25351;?#20154;员、兼职、友好合作交流人才等几级梯队的人才体系是攻。企业只有做到攻守兼?#31119;?#26041;能最大限度降低人才流失的风险。
      

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