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    培训6人谈:如何破解培训难题

    作者: 佚名  上传时间:2009-03-31  浏览:84
    关于培训,总给人一种常说常新的感觉。企业在变,人在变,从而观念也在变。所以,关于培训的是是非非在不同时期会有不同的注解。
      如何破解企业培训难题,始终令众多HR经理伤脑筋,一不小心培训成为“鸡肋”的尴尬想必曾是很多 HR挥之不去的痛。也许,我们可以?#19994;?#35832;多理由:老板不够重视、员工不够努力、讲师不?#25381;?#31168;、课程不够理想……然而,一旦理由成为借口,培训的现实价值就沦落成了不得不走的“程序?#34180;?
      理由应该是帮助我们?#19994;?#38382;题症结的提?#23613;?#37027;么,如何让老板更重视、员工更?#19981;丁?#35762;师更称职、课?#35848;?#31185;学呢?
      准确拿捏培训的轻重缓急
      许卫东(原德隆国?#25910;?#30053;投资有限公司人力资源部总经理):
      培训在不同企业?#24179;?#21547;义是不同的,比如销售培训,如果在一家生产快速消费品的企业中,销售是企业运作的关键,它自然舍得在这方面花钱,也就比较容易推动此类培训。我感觉比较难推动的是那些管理类,或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影,另一方面对这类培训的效果也不容易评估。而这类培训的代价却不菲,因为能够讲授管理理念、管理技能知识的讲师,?#24613;?#36739;资深,代价也颇高。可是,对于培训效果,有人觉得好,但也会有人觉得比较空洞,所以人力资源部的推动就有难度,也就不太愿意冒风险。
      并不是说不需要这类培训,但这与企业的成熟度和它当前所处的发展阶段密切相关,很多企业没有发展到这一阶段,它当然看重那些立竿见影的、容易评估效果的培训,觉得在这方面投入比?#29616;怠?#21482;有?#20154;?#25104;熟到一定阶段,开始认识到更深层次的管理问题,管理团队水平的提升变得越来越迫切,企业的战略方向是否正确对企业发展影响重大时,自然开始考虑理念类的培训,此时人力资源部门就比较好推动。
      我见过一些比较成功的培训,就是抓住企业当前的问题、最迫?#34892;?#35201;的东西进行培训。举个简单的例子,如税收规划,这在中国非常有用,因为中国有很多税收优惠政策,但各地的政策又不一样,?#34892;?#38134;行就会请一些税务干部告诉企业如何综合利用这些优惠政策,帮助企业合理规划,非常受欢迎。所以,我们作为推动企业培训的人员,要把企业管理的状态摸清楚,了解老板最关心的问题,以此来设计培训项目。当然,这并不是说别的培训不需要,但要区分轻重缓急。
      培训三难
      姚 华(上海光明乳业股份有限公司常温产品事业部人力资源部经理):
      我是负责销售和市场营销的,我们事业部80%都是销售人员,所以?#19968;?#29305;别关注销售方面的培训。但现在遇到一些问题,正在找寻答案。
      一是同一个层级的人员,由于种种原因,自身的素质和水平不一样,直接影响培训效果,?#34892;?#20154;会觉得这个培训毫无意义,但?#34892;?#20154;就觉得很需要,所以做培训需求调查时,会感到迷惑:究竟这个培训该不该做?
      第二个是在选择课程时遇到的问题。即使我明确了培训需求,却?#20063;?#21040;相关课程。培训公司的课程有其框架,当然它会根据企业的业务模式、特点进行一些客户化的工作。但我可能需要的是要把一些不同课程综合成一门课,比如说让我们的一些销售经理上有关供应链管理的课程,我希望外部人员能客观和权威地来给他们解释什么是供应链管理,供应链中每个?#26041;?#37117;有责任保证供应链的顺畅,然后再附加如何把销售计划做得更准确的内容。我谈了三家培训公司,他们都回答说很难,觉得为这个需求去专门开发一门课难度较大。
      第三个问题是目前在做培训中,部门业务主管们意识不到自己本身应该承担的培训责任。他们经常会跟人力资源?#23458;?#35785;,他们的员工哪些技能不行,需要培训,但他们忽略了,其实这些培训责任应该?#20260;?#20204;承担,所以如何引导业务主管重视也是我一直在思考的问题。
      培训不可能一蹴而就
      陈 洁(英维?#35745;?#35937;和?#19994;?#25511;制系统中国区人力资源部经理):
      我的观点是,一次培训不可能达到很理想的效果,培训效果是在培训过程中逐渐显现的,而且要在日常工作中一步一步跟踪,才可能达到期望效果。所以不可能要求一个培训公司给你的课程包罗万象,事实上也没有必要。还是应该循序渐进,根据员工实际的技能欠?#20445;?#21516;时和公司需求结合,然后做一个好的计划。所以说不是一次就能把所有员工的问题解决,把需要掌握的技能完全掌握了,这是不可能的。即使参加了一个这样的培训,他们在工作中不去实践和应用,效果也不会理想。
      我个人认为很多培训不成功的原因在于,没有根据对员工技能进行很好的评估,了解他们确实缺什么,然后再进行有针对性的培训。另外,一次培训结束了,仍然要进行一?#35762;?#30340;跟踪。人力资源部要细致地了解三个月以后达到了什么效果,六个月甚至一年以后的效果。如果人力资源部门能确实地进行跟踪,能?#20013;?#25512;动的话,培训效果是能见到的。
      观念要不断变化
      夏 青(赫兹国?#39318;?#36710;上海中汽?#19981;?#27773;车服务有限公司培训部经理):
      我做培训的收获是,培训观念必须不断变化。我们每年到年?#36164;?#37117;会做培训面谈,确定下一年的培训计划。刚开始的时候,人力资源部对业务部门并不是很了解,所以面谈时?#36816;?#20204;的要求全盘接受,然后把这些需求做成年度培训计划。一旦开始实施时马上发现有问题,因为业务部门不是搞培训的,所提出的需求只是基于一个模糊的概念,我们在落实过程中发现非常难。结果是,到了年?#36164;?#19994;务部门会抱怨,为什么报了那么多培训,却?#25381;新?#23454;。
      于是,我们转变了面谈的方法,做培训调查前,先了解各部门业务内容和下一年的业务目标。在和各部门谈的时候,我们通过提问的方式,让他们谈自己特别得意的东西,希望如何发展,从中?#19994;?#19968;个契合点,再去询问他们在明年的培训方面有哪些需求。
      很多企业对培训非常急功近利,希望培训了后马上能产生效果,我觉得这需要我们培训部门不断为他们洗脑。所以,我们在做年度培训计划时,对一些不合理的要求,我们不可能做到的,会当场拒绝。如果对一些要求拿不准,我们会暂时接受,然后再重新审视,考虑是寻求外部资源,或采取内部岗位培训的方式,还是自学。
      因为做培训,企业是有成?#23601;度?#30340;,所以希望有产出,因而培训前,必须让员工明确培训目标,即希望通过培训达到怎样的目标。确定目标有两个好处,一是便于我们寻找合适的培训资源,二是便于跟踪。除了受训者自己订定目标外,部门主管也要知道他的目标是什么。每年的绩效考核中,也有这样一条,即是否在工作中有意识的运用了培训中学到的内容。
      长期培训的效果更佳
      张 玲(新鸿基房地产(上海)有限公司人事经理):
      为培训这个问题我也请教过很多人。因为在面试时,应聘者会问,公司会提供哪些培训。为此我特别也问过那些应聘者,他们到底需要怎样的培训,很多人他们自己也讲不清楚。
      其实,作为员工他们需要的不是一天两天的东西,他们更需要公司提供他们读书的机会,比如读 MBA,或者是一个为期半年的培训。所以,我们公司内部短期的(即一两天)的培训主要集中于技能方面。比如,?#34892;?#21516;事提出来,他是业务部门的,但也希望知道房地产行业的法规,希望我们的法律顾?#39318;?#19968;些案例、法规方面的培训,或者客户管理方面的培训,这些我们每年都有具体的规划。
      至于管理方面的培训,我觉得目前很多培训公司的性价比不是很高。管理更多是一些方法和思维,要花很多年来培养,即使要改变的话也有一个很深入的过程。我们现在的方法是选拔一些内部员工进行半年或一年的培训,主要是轮岗的?#38382;劍?#36825;样每个部门都会了解其他部门的流程。当你做完两个月这个部门的工作,你一定要完成一份报告,并与大家分享。我个人比较?#19981;?#38271;期培训,因为一天两天的培训很难起到很好的效果。
      抓住关键的15%
      张序城(倍晟管理咨询有限公司总经理):
      在一个组织中只有15%的人会对学习?#34892;?#36259;,另85%的人不是很?#19981;?#23398;习,这是正常现象。重点是把那15%的人聚集在一起,形成一股力量,让他们的声音足以遮盖那些不?#19981;?#30340;声音。不必?#31487;?#37027;些不?#19981;?#23398;习的人能帮你推动,他们只要不反对就可以了。如此一来,老总会发现,这15%的力量不能不重视。
      很多企业?#19981;?#20174;内部选取讲师,我的建议是内部讲师一定要选合适的人。内部培训讲师的人选应以任务导向为主,以实际经验为主,要从公司主力部队中选择,因为他们的经验是务实的,而外部讲师讲得再好永远是隔靴搔痒。内部讲师最好是部门主管,因为当主管在上课时,他手下的人会站在一个比较谦卑的立场来听。第三,内部讲师的人选一定是愿意与他人分享的人,他不一定是做销售最好的,但必须还可以,最重要的是天生?#19981;?#20998;享。此时,人力资源部的?#24039;?#26159;“搭台?#20445;?#21046;定计划、设计课程的框架、选择讲师和?#25165;?#26102;间,让不同的人有秩序地进入这个平台“唱戏”或“听戏?#34180;?
      从影响力来说,人力资源部门要站在更宏观层面、更高的高度和是否适合组织发展的角度来?#27425;?#39064;。我接触过一些优秀的HR经理,他们非常成熟,对组织的运作,程序的优?#20154;?#24207;知道得非常清楚,并与各部门的负责人?#24613;3至?#22909;的关?#25285;?#21482;有营造了这样一种环?#24120;?#24037;作才会有成效。
      很多事情急不来,毕竟中国企业不过十几二十年的时间,而国外很多把培训视为企业文化的公司,起码已经有50年,甚至上百年历史,所以我们还需一段时间的积累和努力。

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