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    如何做个更好的全球经理人

    作者: 佚名  上传时间:2009-12-23  浏览:145
    1997年,沃尔玛(Wal-Mart)决定在德国开85家门店。当时沃尔玛年销售额为1000亿美元,在包括美国在内的8个国家共有75 万名员工。这一举措得到华尔街分析师们的喝彩,因为这将为其在?#20998;?#30340;扩张铺平道路。这个零售业巨头买进了几家较小的德国连锁商店,从阿肯色州本顿维尔总部派了一名主管来管理德国的经营。这名主管曾成功的在美国管理过200家沃尔玛。9年后的2006年7月,沃尔玛宣布关闭在德国的商店。结果?损失了大约 10亿美元。

    哪里出错了呢?

    沃尔玛主要的错误就是它开心地以为在美国适用的管理模式在德国?#19981;?#21516;样?#34892;А?#39318;先,那位负责德国管理的来?#21592;?#39039;维尔的主管不说德语,他要求所有对他进行直接报告的人任何时候都说英语。(他成为4年来负责德国经营的4个CEO中的第一个。)更遭的是,沃尔玛批量引进了在美国的企业文化-所有的文化包括职工早上唱晨曲---还像在美国那样培训迎宾人员和其他员工问候消费者“今天怎么样?”

    你可能会问,那又怎样呢。从表面上看,德国人与美国人是相似的。但是这是具有欺骗性的。在德国文化里,等级观念更?#29992;?#26174;。他们觉得经理应该维持?#32422;?#30340;尊严,和员工保持距离,而不应该领导他们唱晨曲。此外,德国人倾向于把微笑和问候留给?#32422;喝?#35782;的人,所以?#20309;?#32773;对迎宾人员象征性的“今天怎么样?”感到迷惑并且觉得有侵犯的意味。甚?#26009;?#22312;?#25214;?#21488;谁?#35759;?#35199;装进包里这样的细节问题也不符合德国人的习惯:德国人?#19981;蹲约?#20570;而不是让?#25214;?#21592;把?#32422;?#30340;东西装袋。沃尔玛禁止同事之间谈恋爱。这项禁令非常出名,它引起了雇员对公司的起诉。雇员获得了彻底的胜利,这让公司觉得非常难堪。这些还有其它的文化冲突导致的结果是员工不开心,公司回头客很少,销售额令人沮丧。

    但是我们不要对沃尔玛太?#37327;獺?#27801;琳•所罗门(Charlene M. Solomon)和麦克•谢尔(Michael S. Schell)是《跨文化管理:全球思维经营的七个关键?#32602;∕anaging Across Cultures: The Seven Keys to Doing Business with a Global Mindset)(麦克劳-希尔出版公司出版,34.95美元)的作者。他们说许多其他的公司---不止是美国公司--试图扩展?#35762;?#29087;悉的市场时会犯相似的错误。沃尔玛在德国的失败仅仅是他们书?#34892;?#22810;案例中的一个。他们俩经营一家叫做RW3()的咨询公?#23613;?#23601;如何适应国外市场并生存下来给那些全球性商业巨头提供培训,如英特尔(Intel)、汇丰银行(HSBC)和高露洁公司(Colgate-Palmolive)。

    问:你们为什么写这本书?

    麦克•谢尔(MS):全球性的公司需要那些经过训练能认识?#35762;?#19988;能适应文化差异的人。如果一个人想在全球化的公司中进步,那么对跨文化的了解必须是其技能的一部分。但是除此之外,许多雇主?#23478;?#35782;到美国的劳动力中几乎25%都是在国外出生的。全球化已经近在咫尺,加上近年来虚拟工作小组的?#20284;穡?#23427;的工作人员可能分布在世界各地,这些?#23478;?#21619;着即使永远不离开美国也要对一些跨文化事务有一定的意识。

    沙琳•所罗门(CS): 越来越多的客户要求我们在培训美国本部的管理人员方面给予帮助,以使得他们能够领导全球化的工作小组。

    MS: 写这本书的部分原因是制造业经济向知识经济的转型。对大部分公司来说,生产力不再由生产出的产品数量来计量。当“产品”是创新和智力产品时,要想提高生产力的唯一办法就是在特定的文化背景中懂得如何进行交流。

    CS?#20309;?#20102;弄懂其它文化背景下人们的偏好和想法,你必须要理解你?#32422;?#30340;偏好和想法---这要从意识到你拥有这些东西开始。

    问:除了沃尔玛这个例子外,美国公司想要进入国外市场时最经常犯的文化方面的错误是什么?

    CS: 有一个出现了一遍又一遍的问题就是,在不同的文化中人们对于时间和最后期限的认识是非常不同的。例如在西班牙或?#24039;程?#38463;拉伯,会议的时间和项目的最后期限被认为是?#33268;?#30340;和有弹性的。迟?#35762;?#26159;什么大不了的事。美国经理、瑞士经理或是日本经理通常会缩短一个电话或会议的时间以实现下一个电话或会议的准时。但是世界上许多地方的人认为这样做是非常?#33268;?#30340;,是不可原谅的。所以当与另一个文化背景中的同事或员工打交道时,就必须懂得他们对时间的看法。

    另外一个很大的文化差异就是在美国,职工有权利?#32422;?#20570;很多决定,比像在印度和墨西哥这样的国家的员工做的决定多。因为这些国家有等级观念,而且?#20064;?#20960;乎拥有所有的决定权。如果一个工作小组成员是美国人,你可能会给他们一个项目和一个最后期限让他们?#32422;?#20570;,但是这在有着?#33499;业?#32423;观念的国家是行不通的。例如在印度,更好的策略就?#24039;?#23450;一系列短的中期的期限,定期进行检查来引导员工并对其所做工作进行回馈。

    MS: 类似地,美国人更?#19981;?#22312;达成一致意见的基础之上做出决策。?#20064;?#19982;?#32422;?#30340;工作小组坐在一起,请他们就如何实现一个目标献计献策。但是在等级观念更明显的文化背景中,征求下属的意见就可能会使下属惊慌失措,因为大家期望?#20064;?#23545;所有问题都有答案,如果一个员工想提建议的话可能会担心被认为对?#20064;?#19981;敬或很冒昧。

    在冒险这方面?#24425;?#24456;有趣的。美国的高管经常以?#32422;?#20570;快速的决定及“相信?#32422;?#30340;胆量”而自?#39304;?#20294;是在其他国家---即使是在像德国和英国这样表面上看起来与我们非常像的国家---经理们认为快速的决定是非常危险的。他们会更仔细的审视一个决定,而且认为快速做决定是鲁莽的。

    问:在培训人们给他们跨文化任命时,你们怎么让他们意识到以上这些文化差异呢?

    MS: 这就是挑战所在之处。即使你把差异说出来了,他们经常会否?#20808;?#20309;实?#24066;圆?#24322;的存在,或者就是直接按照?#32422;?#30340;方式做,好像没有看到任何差异的存在。

    CS: 还有就是当他们遇到一个真正根深蒂固的文化差异时,许多人会把它理解为一种人与人之间性格的差异。例如,在中国,你问一个问题要求答案是“是或否”时是不会得到想要的答案的。因为中国人不是这样交流的。所以你问一个中国雇员“你的报告写完了吗?”这样的问题时,你很可能会听到一个很长的绕弯子的回答,答案就在这个回答的中间或是结尾。如果你不了解中国人从小就互相交谈的方式,你很可能就会认为这个员工故意不合作和故意?#20102;?#20854;辞,至少是爱讲?#35874;啊?#20294;是一旦你意识到这是一种文化差异而不是个人性格问题时,就能够更容?#36164;?#24212;这种文化背景---或者是更容易?#33268;?#28982;后解决这一问题。

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