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    ABB的空降CEO

    作者: 佚名  上传时间:2009-12-23  浏览:77
    乔•霍根(Joe Hogan)长着一张男孩般的面孔,看上去就像大学刚毕业的小伙子。但他稳重有力的握手方式,让人相信他已有52岁。他大半生都在通用电气(General Electric)度过,这家美国综合性企业以高级管理人才云集而著称。

    在通用电气,霍根一步一?#38477;?#21040;提升,常常只比杰佛瑞•伊梅尔特(Jeffrey Immelt)低一个级别。后者现任通用电气首席执行官,并且是传奇人物杰克•韦尔奇(Jack Welch)的接班人。然而,去年,执掌通用电气医疗部门的霍根跳槽到了瑞士-瑞典电机工程集团ABB。

    ABB选中霍根,让多数人感到意外。原来的首席执行官金乐(Fred Kindle)为何被赶下了第一把交椅,许多观察家至今仍琢磨不透。金乐虽然为人不够风趣,但在位时却是相当称职。况且,在金乐于2008年2月意外下台后,首席财务官戴莫瑞(Michel Demaré)临时掌权期间的表现?#37096;?#22280;可点。鉴于该集团重视团队的企业文化,戴莫瑞似乎坐定了首席执行官之位。

    因此,去年9月霍根的降临引起了很大的骚动。其后数周,由于霍根刻意保持低调,一门心思地熟悉业务,人们的好奇心就更重了。

    8个月过去了,霍根首次接受一家外国媒体采访时,但他拒绝揣测金乐毫无预兆遭到ABB放逐的原因。

    变压器、变电站以及高压电线――ABB两大核心业务中供电业务涉及的主要产品――的订单滚滚而来,发动机、驱动器和高科技控制?#20302;?#31561;自动化设备―― 第二项核心业务――的需求也十分旺盛。季度盈利节节攀升,利润?#39318;?#20197;令西门子(Siemens)、霍尼维尔(Honeywell)等同行艳羡。

    回忆起猎头公司康先达(Egon Zehnder)第一次联系他时的情景,霍根表示,“我听说过ABB,觉得他们很有趣,但?#19994;?#26102;的确对他们所知不多。”

    霍根出身贫寒(他父?#36164;?#19968;名起重机驾驶?#20445;?#20182;性情温和,大学时念的是商业。霍根表示,当时他并不急于离开通用电气。“通用电气不断给我带来挑战和发展的新机遇。只要你能不断得到挑战,就没有理由离开这样一家公?#23613;!?br/>
    霍根在通用电气干了23年。决定进入这家美国集团,很大程度上是出于偶然。他的妻子接受了贺曼贺卡(Hallmark Cards)的一份工作,必须搬到俄亥俄州,霍根(当时受雇于Babcock & Wilcox工程公司)需要在当地找份工作,而通用电气恰好在附近有家塑料厂。1985年,霍根得?#38477;?#20219;通用电气副董事长约翰•奥佩(John Opie)助理的机会,开始在集团总部工作。两年后,他得到提升,负责管理GE Fanuc机器人合资企业,2000年开始执掌通用电气医疗集团 (GE Healthcare)。

    伊梅尔特当上首席执行官后,就排除了霍根继续升职、担任集团首席执行官的一切可能性。因为伊梅尔特只比霍根大一岁。因此,转变或许是唯一的选择。“ 我管理通用电气医疗集团近8年。就这类工作来说,这是一段很长的时间。你开始思考,接下来你能做些什么:你希望管理一家上市公司吗?”

    在接受了ABB董事会成员的五轮面试后,霍根得到了他的机会。被普遍接受的看法是,他之所以被选中,?#19988;?#20026;他在收购及整合公司方面的履历和技能:在他任职期间,通用电气医疗集团的营业额从70亿美元扩大到180亿美元,这得益于十多次大规模收购,提升了原本就强劲的内生增长。

    霍根表示,在与ABB讨论聘用事宜时,并没有怎么谈到撮合交易的事情。“我认为,他们所寻找的,是大公司管理者实现增长的能力与运营经验之间的平衡点。?#27604;唬?#22686;长非常重要。但ABB?#24067;?#20854;重视经营技巧。在这方面,通用电气的出身让我没有吃亏。”

    他猜测,个人因素也很关键。在极具个?#32034;?#21147;的珀西•巴内维克(Percy Barnevik)领导时期,ABB进行了危险的扩张,以致在2002至2003年间?#25307;?#38519;入破产境地。此后,集团高层变得十分注重团?#26377;?#20316;。担任要职的高管,多数都在公司效力多年,而且似乎忠心耿耿地想一?#22791;上?#21435;。因此,挑选一个具?#23567;?#22242;队精神”的人很重要,尤其是董事会希望不要再传出任何有关个人冲突的负面新闻(金乐离职,最终被归结为与新任董事长冯恩博(Hubertus von Grünberg)之间欠缺默契所致)。“我认为,最重要的是,他们想知道?#20309;?#20204;能否与这个人共事?”霍根表?#23613;?br/>
    他坦言,鉴于ABB浓厚的企业文化,他作为一名外来者加入其中,确实?#34892;?#24515;惊胆颤。“通常来说,只有身陷困境时,企业才会向外部?#25628;?#27714;助。特别是我来自美国,本以为会遇到一些阻力,不会被轻易接受。要是在一家美国公司,你就会碰到这种情况。”

    自己之所以被热情接纳,霍根认为原因在于ABB极其开放和国际化的文化。他本身低调的作风可能也有帮助――他拒绝立即进行改革,而是采取一种小心谨慎的态?#21462;!?#20316;为首席执行官,绝?#22278;?#33021;凭第一印象立即作出决定。?#34892;?#20107;情我不太?#19981;定D―例如部分组织结构与?#20197;?#20808;在通用电气已经习惯的东西不一样。但我不着急。你首先必须了解为什么?#34892;?#20107;情会那样做。我见过许多企业领导者?#36214;?#19968;些重大错误,就因为他们想把事情变成自己看着顺眼的样子。”

    然而,如果说霍根对ABB文化的适应不像原来担心的那么具有挑战性,那么,外部环境很快就来考验他的勇气。2008年7月他正式走马上任时,产品需求仍很旺盛。但两个月后,前景一天比一天糟糕。

    大型工业客户纷纷削减投资。就连预订电力设备的国有基建集团也变得谨慎起来。

    为保持利润率,霍根迅速开展一项重组计划,目标是每年削减成本13亿美元。上月他将目标提高到20亿美元,以适应订单?#20013;?#20943;少的形势。

    霍根承?#24076;?#36825;种做法存在风险,因为,在低迷时期如果过度削减成本,就会损害公司在形势好转时的增长能力。不过,由于年均成本基数为240亿至250亿美元,霍根认为ABB有充足的余地来实现他的目标。

    霍根强调,他在谨慎地推行这些措施,以避免阻碍ABB的?#27492;鍘!?#26159;的,突然之间,重组提上了日程。但你不能因此放弃所有增长计划。我经历过低迷周期,知道在那种时候该怎么做……风险?#27604;?#26159;有的。认为没有风险就太天真了。但我们的目标是保证销售,保证研发。在低迷时期,这正是你应该保护的两个部门。 ”

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