• <div id="sscqy"><tr id="sscqy"></tr></div>
  • <dl id="sscqy"></dl>

    你的位置: 首页 > 培训资讯首页 > 文章详情

    经济动荡中的企业管理之道

    作者: 佚名  上传时间:2009-12-23  浏览:55
    问:很多企业经济环境不景气的时候,为了求生存而采取激烈的成本削减措施,比如大幅裁员。在经济低迷时,企业应该采取?#35009;?#26679;的成本策略?

    答:不加区别地削减成本,会给企?#33633;?#26469;极大风险。例如,决定企业未来成功的各种能力可能被消除,或者使企业缺乏足够的灵活性,以应对和适应不断变化的市场?#38382;啤?#22240;此,在当前这样不确定的环境下,企业高管应采取快速而可?#20013;?#30340;成本管理策略。这种策略在强调降低成本的同时,不以牺牲企业的实力为代价。计划的实施,需依具体情况而定。具体措施包括:控制过度消费需求;合理分配任务,以降低工资和采购比例;提高营运资本;消除跨部门裁员;优化成本价值关系。此外,为避免企业因为短期利益而错误削减成本,成本缩减应建立在数据和分析性证据的基础之上,以使公司的可?#20013;?#24615;成功成为成本控制的当务之急。

    ?#34892;?#30340;短期成本管理,涉及的不只是财务部门,包括外包在内的新的运营模式也是必需的。在?#34892;?#24773;况下,重新评估和改进整个供应链及采购组织,也是非常重要的。而在条件合适的情况下,把节省下来的资金用在销售和客户服务方面,有可能?#21069;讯?#26399;盈余转化为长期优势的一个不错的选择。在这个过程中,对那些采取积极的削减开支行动的企业来说,一个挑战是如?#25991;?#22815;预计到这些行动的全面后果,?#21592;?#20813;在切除脂肪的时候把肌肉也切掉。减少成本的速度和程度,?#24613;?#39035;兼顾保留关键的业务能力和未来的价?#36947;叢础?br/>
    另?#29615;?#38754;,改善企业运营现金流,是生存战略的一个至关重要的组成部分。现金流的改善,会因不同企业和行业而异,但它们当中也有一些共同的方面值得我?#24378;?#23519;:应立即对企业“额外津贴”项目(如商务旅行、娱乐活动等)加以严格控制,这不仅可以节约现金,还相当于发出一个重要信号,即财会纪律的重要性大大增加,并显示在整个企业范围内削减成本的决?#27169;?#20805;分利用整个组织的协同效益,对企业的对外支出实施更严格的控制,从而最大程度地减少外购?#24230;耄?#20943;少同信誉不佳的支?#24230;?#30340;接触,同时对债务回收更?#34892;?#29575;和更?#34892;?#26524;的项目进行投资;网络成本是对外支出的一个特殊方面,但很多企业却对此没有加以?#34892;?#30340;管理。典型的企业中,网络成本通常占收入的 5%。对于信息技术密集型企业(如金融服务机构)来说,这一数字还要更高,因此削减成本的空间也较大。对于这些企业,可以采取短期的战略性行动(如将零售商合并,同时更正发票错误),以及作出较长期的结构性改进(如自动化和业务外包),并采用更为精妙的定价策略,?#21592;?#26368;大限度地增加已有客户的回报?#30465;?br/>
    问:在不景气时期,企业和个人在消费方面都趋于保守,企业在低迷时期实现增长的核心策略是?#35009;矗?br/>
    答?#20309;?#35770;经济是好是坏,以客户为中心都是企业实现增长的关键。客户是所有企业的命脉,在经济动荡时期,客户显得尤其珍贵。与客户建立并保持牢固的关系,是公司能够渡过经济动荡时期的强有力保障,特别是当公司选择了发展战略之后,公司产品或服务的复制变?#36855;?#26469;越容易,而且费用也越来越低廉,因此竞争性优势变得比以往任何时候?#32423;淘菀资擰?#20174;银行业到快餐店,竞争对手之间提供的客户体验越来越相似。在这样的环境中,客户关系是不能被商品化的。企业建立并维持牢固的客户关系,?#21152;凇?#26126;智的目标选择?#20445;?#21363;明智地选择客户、方案和市场渠道。在经济不确定时期,企业应将重点放在赢得最佳新客户上,并在现有的客户中建立“钱包份额”。企业还应为其最佳客户制定有针对性的方案及服务─将服务和产品以特殊的方式结合起来。如此一来,便可增加顾客的?#29616;?#20215;值,同时也可为企?#33633;?#26469;更大的利润。除此之外,企业还应利用经济计量模型及其他先进的分析方法,以确保在整个正确媒介组合范围内实现最优投资配置,从而提高营销效果,同时使资源浪费最小化。

    除了明智的目标选择外,企业可通过改进销售、服务和营销业务,减少浪费和降低成本,并使它们更加?#34892;З?#21363;所谓“变革机会主义?#20445;?#36825;种措施可以使企业变得更加以客户为中?#27169;?#26356;符合成本效益要求。例如,销售及客户服务的低成本措施(如在线及自助服务渠道)既可吸引客户,对于企业来说成本也较低。航空公司广泛提供的自动登机?#20013;?#21150;理服务(通过在线或自动登机?#20013;?#26381;务机办理?#20013;?#23601;是一个极好的例子,这样做既节省了成本,又能令客户满意。

    那些欲在经济不确定时期获得成功的企业,也应借鉴制造业的经验,并精简流程─检查并重建其客户关系管理(CRM)程序来提高产出。与此同时,应缩短周转时间及全职员工的参与。一旦这些程序得到重建,公司便可利用现有的企业级软件对其进行自动化处理,以促进销售,并推广最佳措施,减轻那些不能增加价值的机构的负担,提高?#35813;?#24230;和加强控制。在一些情况下,如果企?#30340;?#26356;进一步,或许就会有所不同:企业可对其 CRM 经营模式进行影响更加深远的变革。例如,通过建立卓越中?#27169;?#20943;少或消除冗余部门;或通过外包非核心能力的工序,使企业将内部资源集中在最具战略性且能增加价值的机构之上。另外一个可大大提高企业 CRM 能力的领域,是消除(或至少是减少)营销、销售和服务部门之间的?#26399;茫?#20197;及这些部门与其他部门之间的?#26399;謾?#23588;其是,企业可通过下列举措获得巨大价值:改进管理销售领导(销售与营销之间)、管理贸易促销(营销、销售和客户之间)、管理采购(营销和采购之间)、实施推销(营销、销售和服务之间)及推出新产品(企?#30340;?#25152;有主要部门之间)。

    企业将以客户为中心的理论付诸实践,?#35272;?#20110;三方面?#28023;?)了解客户。它们具有成功所必需的事实依据,这些依据源于深度的客户细分分析,以及能够将对客户的洞察转变为在产品、捆绑销售、定价、活动策划等方面的有利于决策的独特能力。(2)发展客户。通过渠道变革、以解决方案为导向的销售策略及?#34892;?#30340;合作关系,在恰当的时间、恰当的地点接触到恰当的客户,并致力于双向信息交流。实现了市场投资的最大化,就能通过适当的渠道、以适当的信息传播途径向适当的客户推荐适当的产品。(3)提供客户体验。提供?#20013;?#39640;度相关的客户体验,从而履行品牌?#20449;担?#24314;立品牌信誉度和客户?#39029;?#24230;,确保对客户的关注处于企业战略决策制定、流程设计和管理、组织设计和人才管理的中心地位。

    问?#26680;?#24456;多公司的股价跌至或接近新低,市场上出现了很多收购机会,现在是适合并购的时机吗?

    答:的确,对那些资产负债表状况健康且具备良好融资能力的公司来说,今后一两年内可能有机会以较低的价格购买其他的公?#23613;?#20855;备收购能力的公司,应该利用这个低价格、低竞争的时机,为未来的发展建立市场领先地位。在经济低迷期间及之后,公司应将并购视为扩大规模和促进增长的途径之一,并应考虑到下列四项关键举措。(1)调整并购战略及筛选法。并购的主要目标应始终能够填补战略缺口。但是,许多公司(特别是那些设有业务开发部门的公司)?#22278;?#36141;公司的初步筛选,主要是依据财务基础。与此相反,第一次筛选的标准应是:并购能否满足战略缺口,如地缘、技术或产品缺口;另外,通过合并产品线(而非整个公司)和(或)独立部门,是否有助于扩大可能目标的范围。(2)寻找“断层”。“断层”在这里是指绩效较好的公司被整体市场和(或)被同行业中实力?#20808;?#30340;公司拖累的情况。如何?#19994;?#26029;层呢?应该找寻那些基本面没有变化的公司,或其价值驱动因素(如顾客增长)的衰退远不及市场估测那样严重的公?#23613;#?)注重协同效益潜力。协同效益的评估,始终是并购活动的组成部分,但在经济低迷时期,即现金流和资产负债表对于收购方的决策起到至关重要作用的时期,对于协同效益的获取及时间的把握尤其关键。应将行业可比基准(以决定可能性大小)与并购公司特有的机会(如合并冗余生产设施,以节省同期成本)巧妙结合,以识别和正确量化协同效益潜力。据此,公司可决定行业基准是否符合实际,以及并购标的是否有足够的活力。(4)通过?#34892;?#25191;行实现潜力。?#34892;?#25972;合公司业务的能力,是实?#20013;?#21516;效益的最关键因素。根据我们以往的经验,下述三个步骤可帮助公?#22659;?#21151;地进行整合:第一步,建立一支有丰富经验、熟知业务的全职经理参加的整合小组,明确规定整合章程及范围?#22351;?#20108;步,确定各项要求,以缩短从政府批?#25216;?#24182;?#35762;?#36141;公?#22659;?#20026;一个整体开始运营的时间?#22351;?#19977;步,建立一系列衡量标准,帮助并购企业衡量是否达到了运营和财务目标。

    路过

    鸡蛋

    鲜花

    握手

    雷人
    分类:

    选才留才

    关键字: 经济 动荡 企业

    免责声明 免责声明

       
    鼎盛彩票是真的吗?
  • <div id="sscqy"><tr id="sscqy"></tr></div>
  • <dl id="sscqy"></dl>
  • <div id="sscqy"><tr id="sscqy"></tr></div>
  • <dl id="sscqy"></dl>
    吉林十一选五任五遗漏 秒速飞艇官方投注平台 重庆快乐十分一月开奖 上海时时乐开奖号码综合 诈金花什么牌最大 上海基诺规则 一波中特红 投注快乐时时彩b盘 浙江20选5复式6中3 排列三走势图(专业版) 福彩黑龙江p62开奖结果 六肖中特免费公开 彩霸王一码中特 双色球投注技巧及经验 重庆快乐10分官网