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    在危机中管理人力资本

    作者: 佚名  上传时间:2009-12-23  浏览:102
    当前复杂的经济形势给企业带来了前所未有的压力,许多企业将削减人工成本作为缩减成本的重要手段之一。但纵观以往的国际经济危机,许多企业采用武断的“一次性”缩减方?#35762;?#19981;能带来有效的成本节约,甚至由于缺乏有效的员工激励和保留措施而引发核心员工流失,?#25214;?#32570;乏恰当的人才储备而被市场淘汰。与欧美成熟市场不同,中国绝大多数行业的内需市场规模尚处于?#25214;?#25193;大阶?#21361;?#38656;要根据自身特点寻求提升人力资本核心竞争力的手?#21361;杂?#23545;?#25214;?#22797;杂的经济环?#22330;?br/>
    就此议题,普华永?#26469;?#20225;业人力资本影响力角度出发,对中国 300 多家上市公司的人力资本情况进行分析,并与欧美企业进行标杆比较,提出中国企业在人力资本管理方面的改进方向。本次研究主要基于相关上市企业 2007 年年报披露的信息。研究对象包括各种企业类型,覆盖信息技术、医药 / 生物、机械设备制造、电子、银行等 11 个行业。本次研究基于普华永道人力资本有效性评估与标杆比较业务 Saratoga 所提供的框架和数据库,探讨人力资本对企业业绩的影响程度,并基于研究结果为中国企业提出相关建议。

    主要研究发现

    1. 中国企业总体在人均业务收入、人均利润水平上与美国企业存在相当大的差距,需要寻求系统的人力资本解决方案,以获得长期可?#20013;?#30340;发展。

    作为对人力资本业绩的基本衡量标准,“人均业务收入”、“人均利润”及“人均成本?#27604;?#20010;指标将企业财务结果与人力资本紧密联系。图 1、图 2 的数据显示,中国企业人均业务收入为 88 万元人民币,仅为美国企业的 1/3,?#20998;?#20225;业的 3/4;人均利润为 6.1 万元人民币,为美国企业的 1/6。中国企业的人均总成本是美国、?#20998;?#20225;业的 40%~67%,但成本优势并未为中国企业带来更好的利润水平。



    与欧、美等发达经济体相比,中国的诸多行业处于上升发展阶段。随新技术的不断应用,国内市场规模的不断扩大,全球化程度的加强,企业间竞争将不断加剧,对企业人力资本的要求会越来越高。保持收入?#20013;?#22686;长的动力,恰恰来自能适应市场快速变化的人力资本。美国企业在多次经济危机中表现出更为?#26438;佟?#26377;效的应对经济衰退和把握市场机会能力,恰恰印证了这一点。

    尤为重要的是,人力资本的能力受到组织架构调整、人员能力转变和一系列人力资源活动的影响。例如:员工学习与发展、甄选与招聘、激励与回报等人力资源活动会对企业的产出数量、质量及销售结果带来影响;架构重组、裁员、非核心业务外包等活动不仅会减少企业雇员数量,甚至会转变企业的业务形态与盈利模式,从而影响业务收入、成本和利润水平。在目前的经济环境下,中国企业在采取相应措施时,需要将短期利益和长期发展相结合,以确保企业的长期可?#20013;?#21457;展。

    2. 中国企业劳动力成本明显低于欧美企业,可削减空间已十分有限,降低薪酬福利水?#35762;?#38750;中国企?#30340;?#21069;的?#23478;?br/>
    “薪酬福利成本与业务收入的比例”和“薪酬福利成本与总成本的比例”?#36739;?#25351;标,衡量在一定时期内企业生产和销售的总价值中用于支付薪酬福利成本的比例,以及薪酬福利成本在总成本的比例中是否合理。

    随经济危机程度的?#30001;睿?#35832;多中国企业倾向于削减薪酬福利成本,从而压缩运营开支。但图 3、图 4 的数据显示,中国企业的薪酬福利成本占总成本比例中位值不到 8%,?#23545;?#20302;于?#20998;?#30340; 22% 和美国的 34%;薪酬福利成本占总收入比例中位值不到 7%,欧美企业分别为 21% 和 28%。薪酬福利成本在欧美企业中是单项最大成本,约占总成本的 15%~50%,而中国企业薪酬福利成本在总成本中的占比为 5%~12%,可缩减空间已十分有限。因此,减薪、降薪甚至裁员,并不一定是中国企业控制劳动力成本的最佳选择。



    对中国企业而言,对薪酬福利的管理需要从调整结构手,强化与绩效挂钩的浮动薪酬,甚至递延奖金、长期激励等,这些都将有效降低短期内的现金压力,并激励员工为公司的远期目标而努力。例如:

    对薪酬成本的组成要素进行细致分析,将各要素与收入的比例进行标杆比较,寻找优化空间,合理调整薪酬成本结构;

    将不同部门、不同职位、不同职级员工的薪酬成本与收入的比例进行标杆比较,判断关键员工是否获得有效激励,在公?#23601;?#34892;以业绩为导向的文化,促进企业将有限的薪酬成本投资在重点激励对象上;

    结合财务影响力指标,判断公司雇员规模的合理性和生产率水平,通过合理规划员工数量和各类员工的占比,达到控制薪酬的目的;

    推行组织架构调整、业务流程优化、人力资本管理体系改进等管理手?#21361;?#25193;大业务收入增速。

    值得注意的是,薪酬成本和员工的?#24418;?#35832;如离职?#30465;?#32570;勤率等)存在一定的联系。在业务困难时期采取降低薪酬水平的手?#21361;?#33021;取得短期的人工成本节余,但降薪也要考虑到诸多的员工影响和?#20302;?#22240;素。缺乏竞争力的薪酬可能导致员工满意度降低、缺勤率上升、人才流失加剧。而员工的缺勤和流失是有潜在成本的。普华永道的研究发现,非正常水平的缺勤和离职带来的单位成本,是现有员工平均薪酬水平的 1~2 倍,这就意味,企业需要?#24230;?#26356;多的成本来弥补因员工非正常流失带来的业务影响,得不偿失。因此,生产?#25163;?#26631;要同定性的指标结合起来,例如员工意见调查、离职分析等,以理解薪酬和福利水平是否足以吸引和保留员工,尤其是关键岗位员工。

    3. 基于明显的劳动力成本优势,中国企业的人力资本投资回报率水平高于欧美企业。然而,中国企业较高的人力资本投资回报?#25163;?#35201;得益于较低的薪酬福利总成本,而非来源于更强的创利能力。中国企业的人工成本优势将逐步减弱,如果中国企业不能有效地提升创收能力,竞争优势将逐步丧失。

    人力资本投资回报率衡量企业对员工的每一份?#24230;?#25152;获得的税前利润。图 5 所示公式,是人力资本投资回报率的计算公式。该指标受到收入、非工资成本、员工数量及平均薪酬福利四个要素的影响,旨在建立起企业盈亏、基础业绩水平提升和人力资本投资管理之间的动态联系。



    中国企业的人力资本投资回报率为 2,领先于欧美企业:欧美企业分别为 1.2 和 1.5。

    从影响人力资本投资回报率的要素分析发现,中国企业的创收能力远低于欧美企业,而成本管控能力同样与美国企业有一定的差距(2007 年美国企业的利润率为 12%,远高于中国企业 6.6% 的利润率),较高的人力资本投资回报率更多得益于较低的薪酬福利总成本(薪酬福利总成本占比和人均薪酬水平都低于欧美企业),而并非来源于更强的创利能力。

    据统计,在过去五年中,中国的人均薪酬水平以 每年 8%~12% 的速度增长。2008 年新《劳动合同法》的颁布实施,使中国企业,尤其是制造型企业的“人工成本优势”受到前所未有的挑战。长期而言,随产业结构的调整,中国企业的人工成本优势将逐步减弱。

    人力资本投资回报率的分析框架,为中国的企业管理者提供了新的审视和管理人力资本的框架。在目前复杂的经济环境下,中国企业的管理者可通盘考虑四个要素,通过增加业务收入、控制非薪酬福利成本、优化员工结构及保持合理的薪酬水平等综合手?#21361;?#25552;升企业的人力资本回报能力。

    人力资本投资回报?#25163;?#26631;的应用,也为企业战略型的人力资源管理提供了强有力的工具。人力资本投资回报?#25163;?#26631;作为“引导性”指标时意义重大,可用来预测近期的发展趋势,建立员工数量或收入预测模型和改进方向的情景分析模型。近年的研究表明,企业的人力资本投资回报?#35797;?#39640;,在人才的吸引、挽留、发?#36141;?#20351;用上就越成功,业务也越具有可?#20013;?#21457;展性。

    4. 中国各行业在人力资本影响力上显?#22659;?#36739;大差异。

    图 6 至图 9 表明,中国国内各行业在人力资本影响力方面呈?#32622;饗圆?#24322;。以人均利润指标为例,银行业的人均利润是电子业的 16 倍。



    房地产业、银行业在人均业务收入、人均利润、人力资本投资回报?#25163;?#26631;上均超出全行业平均水平,但在薪酬福利与收入和成本的比例?#20808;?#26174;?#22659;?#26126;?#22278;?#24322;:银行业处于全行业最高水平,房地产业则位于最低水平,充分展现了不同的创利模式。电子业人均收入、人均利润均处于末位,薪酬福利成本占比排位较前,但人均薪酬福利相对较低,显?#22659;?#34892;业的劳动密集型特征。



    行业内部不同企业间也存在较大的差异。房地产行业内部差距最为明显,在人均业务收入、人力资本投资回报率方面,高位值与低位值差异在 3 倍左右。银行业在人均利润指标上,高位值与低位值相差近一倍。其中,表现优异的企业多为非国有股份制商业银行 。

    研究方式在中国企业的应用

    此次研?#23458;?#26102;为中国企业提出了一个新的课题:如?#26410;?#20154;力资本管理的角度量化企业人力资本的?#24230;?#21644;产出,如何采取有效的手段使企业的人才、结构资本?#20219;?#24418;资产增值。

    企业财务业绩的真正原动力来自人力资本、结构资本?#20219;?#24418;资产。企业只有像管理财务等有形资产那样管理人力资本,量化企业人力资本的?#24230;?#21644;产出,并采取有效的手段使企业的人才、结构资本?#20219;?#24418;资产增值,才可能使企业获得长期、可?#20013;?#30340;发展。由于将人力资本视为成本的传统观念,企业没有恰当的方式衡量其价值和战?#26434;?#21709;力。这就要求管理者从不同的视野重新审视人力资本的涵义,并对其创造的价值有全新的?#29616;?br/>
    无法衡量,便无法管理。根据我们的经验,许多客户在收集人力资源基础数据时面临很大的困惑,通常不知道应当收集哪些数据、如何获取数据。现有数据分散,不成体系,更无从通过系统的数据分析来获取有益的管理信息。通过运用系统的衡量体系,中国企?#30340;?#22815;建立一套有效地衡量人力资本有效性的指标,量化人力资本和人力资本投资回报。通过分析和跟踪自身的历年数据,一家企?#30340;?#35760;录和分析相关指标的发展趋势,并可将这些指标与竞争对手进行标杆比较,确定企业的优势、弱点?#26696;?#36827;方向,并在此基础上形成完整、系统的人力资本管理报告,增强信息透明度,进行人力资本管理决策。

    Saratoga 推行的衡量指标分为三类,即:人力资本影响力,员工敬业度,以及组织与人员结构。各类指标之间相互关联,互为因果。人力资本影响力指标表示的是企?#30340;?#21069;的人力资本状况;员工敬业度指标则从人力资本的配备、员工参与和激励、员工发展等方面阐述了能对企业未来业绩产生影响的因素;组织与人员结构指标则分析和阐述了人力资源和其他管理职能的效能和改进方向,审阅人员构成的合理性,从而提供相关部门的架构、流程等方面的改进依据。

    许多中国企业的人力资源管理职能仍偏重于事务性工作。如果要成为企业的战略合作伙伴,人力资源从业者首先需要利用强有力的衡量工具,将人力资本管理的语言转化为业务的语言,并制定具有前瞻性的人力资本战略,使相关管理举措对公司的业务产生有效的财务影响。

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