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    绝不打无准备之仗

    作者: 佚名  上传时间:2009-12-24  浏览:98
    从战略上讲,稳定和发展是企业追寻的核心目标。在这个案例中,我们看到的不是发展,而是并购时的疯狂;不是稳定,而是并购后的管理动荡。此时,无论投资方还是管理层,时间和选择已然不多。 “企业合并要比好莱坞明星们结合的失败率更高”。就过程而言,并购比任?#25105;?#39033;战略实施都更加复杂,更富有挑战。并购过程可以分为:并购选择、并购执行与并购后整?#20808;?#20010;阶段。任?#25105;?#20010;?#26041;?#20986;现问题,都会给整个并购战略带来灾难性后果。案例中出现的问题主要集中在并购执行与并购整合?#26041;冢?#31649;理者错误的判断和草率的行动多少让人难以理解。 首先,对并购战略错误的认识导致了错误行动。管理者认为“速度对华夏传媒意味着一?#23567;保?#26159;并购战略实施成功的关键。在这种意识指导下,出现了“两三天就?#23637;?#19968;家企业”的疯狂行动,也才有高于对手5倍的天价竞购。此时,管理者已经掉入自己织造的并购陷阱中。在这个陷阱中,并购变成了滚雪球的游戏。管理者天真地认为,花钱买回的资产一定是可以创造更大利润,且买得越多,回报越大。而?#29575;?#36828;非如此。 其次,整合过程中出现了管理系统的?#35272;!?#36825;类系统性问题,是实施并购管理者的梦?#30465;?#27599;一个人都期望并购后出现累加或合成效应,但如果没有正确的认识和积极准备,并购后整合通常都会成为并购成功的最大障碍。 对并购整合而言,通常要考虑财务、战略和文化、运营与管理等几方面要素。首先是财务整合,在专业机构的参与下,对并购资产进行清查,对并购前的预设标准进行修正,并回馈给管理层与投资方真实信息,以便于做出进一步的决策。其次是战略与文化的整合,这是统一新老公司发展方向与各层级思想的工作,也是后续整合工作的基础。 最复杂的是运作与管理层面的整合。华夏传媒突出的问题有两类,一是在运营上,并购后的资源没有被整合到“整体的销售平台”上;二是在管理上,销售人员的激励与管理团队的稳定都出现了重大问题。正是这两类问题直接导致了华夏传媒目前的窘困局面。 面对目前的困?#24120;?#26159;否就束手无策呢??#25910;?#35748;为,要改变现状,扭转不利局面,需要投资方与管理层对目前?#38382;?#20570;出稳妥判断,形成共识,在此基础上做出积极、?#34892;?#30340;工作,华夏传媒还是可以逐?#38454;?#21361;为安的。 首先,要在稳定的前提下,增强目前的管理团队。通常,当公司发展面临这样的困境时,投资方和管理层会因为人事调整问题发生矛盾。出现这类问题?#22791;?#35201;加强?#34892;?#27807;通,不能简单?#30452;?#22320;强制执行。 其次,调整激励与考核机制,稳定销售人员。要给予销售人员合理的考核指标,不能快速折旧,过分消耗销售人员的增长潜力,影响销售?#28216;?#30340;稳定。 第三,整合资源平台,清除不良资产。对可以纳入整体销售平台的并购资源,要尽快解决技术问题,实现管理上的统一。对并购后发现的不良资产,要壮士断腕,减少由此带来的更大损失。 最后,请所有人都冷静下来,认真地思考,并购整合真的只是眼疾手快、花钱易货这样的事情么?在我们出手时,不妨再问?#39318;?#24049;:“我们准备好了么?”
    【案例回放】 寒冬中的快马之殇 这两年来,李牧干得最多的活,就是?#20960;?#20840;国各地进行并购谈?#23567;1][2][3][4]下一页有时甚至两三天就?#23637;?#19968;家企业。单?#21040;?#24180;10月就一气?#23637;?#20102;11家公?#23613;?三年前,因北京?#30053;?#20250;的召开,户外广告被政府叫停。幸好,从事户外广告业的李牧对此早有警觉,很快?#19994;?#20102;新的商业模式――健康类分众媒体,在医院中安装液晶显示屏,向健康医疗类企业出售广告。对已上市的江南春的分众模式,创业者艳羡不已,研究者甚众。李牧创立的华夏健康传媒就照着分众的路线,在短短三年时间内,在医院渗透率上,超越市场老大群策健康传媒,达到80%。 CTR市场研究的调查数据显示:人们去医院的频率平均为每月0.49次,其中平均停留时间为122.18分钟,去药店购药的频?#35797;?#26159;平均每月0.71次,停留时间为19.18分钟。这无疑是一个巨大的广告市场。 花钱是个复杂的活 一?#34987;?#25265;上市梦想,为实现自己的商业抱负而孜孜不倦的李牧眼看就要走上成功的巅峰时,却碰到一个大难题――现金流。三年华夏传媒花去风险投资6000万美元,但主营业务收入却一直没有相应增长。在现金流表上,已出现入不敷出。寻思左右,李?#20102;?#28165;楚了“账”。这两年来,她干得最多的活,就是?#20960;?#20840;国各地进行并购谈?#23567;?#26377;时甚至两三天就?#23637;?#19968;家企业。单?#21040;?#24180;10月就一气?#23637;?#20102;11家公?#23613;?如今已是分众传媒CEO的?#20998;牽?#35753;李牧敬佩不?#36873;?#36825;位职业经理人在入主框架传媒后,在一年内的狂飙突进,一举将电梯广告业内的较大公司几乎兼并完毕,顺利完成了细分广告行业的整合。对?#25628;?#31350;了多时后,李牧认为,时间是?#20998;?#21462;胜的重要因素。 李牧深知,如同楼宇视频只能养活一个分众一样,健康传媒也只能养活一个上市公?#23613;?#26368;终,华夏健康传媒要么成为该领域惟一的上市公司,要么被竞争对手兼并,李牧当然不能接受后一种结果。?#26434;?#20197;场所为竞争主旋律的新媒体?#27492;擔?#22320;盘和网络意味着一?#23567;?#22312;已出现地盘老大的市场状态下,通过购置液晶显示器,与一家一家医院进行“入门”谈判,时间成本太高,这条路对李牧?#27492;?#26159;条死路。在这种情况下,李牧认为,并?#26680;?#24230;对华夏传媒?#27492;?#24847;味着一?#23567;?#36895;度足够快,成功的概率才会高。 但是,速?#35748;?#28982;不能代表一?#23567;?令李牧最头疼的是,钱花出去了,却不见流进来。?#23637;?#25112;略已经实施两年多,但华夏传媒却还?#21019;?#21040;收支平衡,这远超乎当初的预料。目前公司还急需大笔资金来更?#24576;?#26087;的液晶显示屏、合同到期需续签和?#24515;?#26356;多广告招商类人才。投资方凯旋资本对公司现金流似乎早有所耳闻,不?#20204;?#27966;出了一位职业经理人出身的财务顾问进入华夏传媒摸底。 昂贵的圈地? 李牧时不时有点心灰意冷,总在发愁从哪筹措或挤出现金,也在怀疑之前是否花钱太快。要?#33633;?#25163;笔,那场惊心动魄的价格高达500万美元的?#23637;?#26144;入眼帘,眼前闪过出自己与前CFO马超在会议室就具体?#23637;?#20215;格进行一番争吵并最终决?#35757;?#19968;幕。 在全国各地分散的众多区域性经验健康传媒的公司中,最有规模和价值的行业第三名是成立于2005年的深圳金尊传媒。它以2000万元起家,董事长拥有8年政府工作经历,后又在广告及图书出版行业创业十余年。上一页[1][2][3][4]下一页在广东地区,特别是深圳,金尊传媒拥有2000多台液晶显示器,占有深圳70%的市场。而在深圳市场努力多年的群策传媒,?#31895;?#33021;偏安于一些偏远以及社区医院,占有30%的市场。而华夏传媒,更是一直无法进入该市场。 在广告业,北京、上海、广州、深圳四地一直是必争的战略要地。?#26434;?#34892;业前两位的群策和华夏而言,金尊无疑是最好的潜在?#23637;?#23545;象。 2007年12月9日,本是群策与金尊签订?#23637;?#21327;议的日子,此前,群策与金尊已经过?#20013;?#25968;月的谈判,群策的销售人员甚至已将金尊所拥有的液晶电视点位纳入了自己的销售表。 但最?#25307;?#24067;?#23637;?#37329;尊的却是华夏传媒首席执行官李牧,价格是500万美元,此前群策传媒的出价是100万美元。 深谙?#23637;?#20043;道的李牧也很清楚这个价码出的太高了,不过对此她有自己的想法:“出价过高是?#23637;?#20013;买方所犯的最糟糕的和最常见的错误。但金尊在深圳市场对华夏?#27492;?#26159;生死必争之地,而且死敌群策一直占有30%,一旦群策成功并购金尊,不但会给华夏传媒的长期销售造成巨大影响,而且大大提高华夏传媒赶超群策的?#35759;取!?对深圳金尊的?#23637;海?#26446;牧志在必得,夙?#22797;?#25104;。只是现在,她?#19981;?#30097;深圳金尊是否物有所值,尤其是在当时资本价格越来越高的宏观环境下…… 铁打的营盘流水的兵 广告销售人员是广告公司的命脉,没有?#21028;?#32780;稳定的广告销售团队对公司?#27492;?#23601;是“铁打的营盘流水的兵”。 2007年初,华夏传媒在业界的疯狂?#23637;?#23601;已经让很多业内人士兴奋,如此的大手笔,再加上描绘的良好广告前景让很多人怦然心动,吴婷就是其中之一。作为在媒体圈里混迹多年的“?#20808;恕保?#21556;婷看到了华夏传媒商业模式比较好的“钱景?#20445;?#21516;时华夏的四处烧钱,让她看到这家为资本道路而战的公司,?#36141;?#26377;自己发挥的空间。于是,吴婷做出了辞职?#29992;?#21326;夏的决定,由于其在媒体界多年的企业人脉积累,她去到后便成为了北京总部的高级销售经理。华夏传媒为了提高自己的销售额,尽快实现兼并后的资金回笼,也对销售人员实行不同的刺激政策。 吴婷到华夏后,选择了8000元每月的底薪,作为高级销售人员这样的底薪还是比较有诱惑力的。不过,前提是她要每月完成底薪的42倍的销售额,否则只能拿到70%左右,如果连一半都没有做到,那就只能拿到“最低生活保障”了。吴婷毫不怀疑自己的销售能力,然而随着华夏兼并脚步越来越快、公司与资本对赌兑现的日子越来越近,她感到难以承受越来越大的销售压力,公司在销售倍数上不断地加码。同时,公司新兼并的企业,?#30053;?#21152;的液晶显示屏幕资源并没有被整合到华夏的整体销售平台上,各自为战。吴婷感到已经不能承受之重。?#29992;?#21326;夏7个月后,吴婷选择?#32034;?#28982;离开。 除了老华夏销售团队的不稳定,还有件让李牧头疼的事,被?#23637;?#20844;司的大客户部经理频?#33633;?#32844;。拿东北片区?#27492;擔?#21333;2007年总共?#23637;?#20102;15家公司,平均每家公司有三个大客户部经理,每个大客户部经理掌握着各家公司50%的销售额。 两年过去后,还留在华夏传媒的大客户部经理只有15人左右,也就是流失了2/3。上一页[1][2][3][4]下一页这种高级营销人才的出走不但大大削减了华夏传媒当前的营业收入,同时还将带走潜在客户资源并降低预期营业收入。在某种程度上说,李牧?#33268;?#36149;了不少家公司,因为她的高?#23637;?#20215;格并未换来预期的高营业收入。 其实李牧也早已发?#25191;?#38382;题,并采取了诸多措施,但仍然很难?#31181;?#36825;种?#39751;啤?#21326;夏传媒入主被?#23637;?#20844;司后,大客户经理的薪酬待遇一律按底薪+20%提成计算,而此前其薪酬待遇一般是无底薪+40%提成。如今李牧开?#21152;淘?#26159;不是一旦?#23637;?#25104;功?#25237;?#22823;客户部经理实行这?#20013;?#21046;度,还是缓一缓执行统一薪酬,否则很难进行规范管理?
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