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    多元化对于集团管控的挑战

    作者: 佚名  上传时间:2009-12-24  浏览:80

    在市场中我们愈来愈清楚的认识到,在成熟或对称的市场,专业化几乎是唯一的选择。因为任何股东都可以多元化投资,但为了具有起码的竞争力,其投资的每一个具体的公司必须是专业化的,就像巴菲特虽然投资了五花八门的行业,但在他的所有投资公司中都是较小比例的参股,因为他的原则是相信该公司的董事会和经理人比他更专业,他只要坚持一个判断?#21028;?#20844;司的原则,然后搭顺风车。巴菲特曾经有一次例外,――就是在其控股多年的哈萨维中,他?#32423;?#22312;可口可乐发了一次飙,否决了一个对运动饮?#33778;?#19994;的购并,随即百事把那个标的物拿走了。可怕的是,百事因此一发不可收拾,在该产品上大赚其钱,巴老只好尴尬的从可口可乐董事会?#39034;觥?br/>但是在发展中市场,企业的竞争并不是完全的市场行为,眼光、机遇、政策、
    先发优势,以及不同行业发展的不均衡性等影响力因素起到了更主要的作用。因此,多元化其实是对该企业在它势力范围内的影响力的充分释放。在这种情况下,多元化成为一个成功的选择之路。韩日,东亚诸国,中国,都在呈现这么一个现象。
    同样是非相关多元化,不同集团的管控模式也截然不同。巴菲特只?#20204;?#21306;几个助手就可以管理他的产业帝国,那可是非相关的很厉害的多元化。但李嘉诚必须用他的组织严密的长实集团总部来管理他的国度,而且对和记黄浦等子集团,长实总部也过问得很多。
    在中国市场的初期发展阶段,赚钱的机会太多,中国很多企业是在纵深发展遇到阻力,在“多年媳妇熬成婆”的等待过程中出现了在水平方向的探索,纷纷广撒“投机”之网,蜻?#35757;?#27700;般在多个行业投资,最后却因为缺乏相应的竞争力,纷?#36164;?#36133;?#39034;觶?#29978;至拖累了主业的正常发展。
    就如三九集团搞多元化,1997年兼并了47个企业,从原来的1个主业扩大到8大主业,从总部到最下面一级的子公司一共有五个层次,爷爷爸爸儿子孙子重孙,资产总额?#20808;?#20102;,资产?#25214;?#29575;下来了,风险变得?#23604;?#22823;,你想怎么管控啊?

    在实际操作中,多元化不是不可为,而是很难管控。一个单体公司只要人治或条线管理即可。一个集团型公司哪怕它是专业的不能再专,它也要有个中心指挥部,这时就出现了至少两个层次的管理。而很多公司并不具备像巴菲特般的搭多元化顺风车的金融市场和眼光,多元化的管理更要用相对强有力的集团管控来进行,甚至当旗下产业分为不同板块时,搭建出强有力的事业部或子集团也成为必备条件。所以说当企业想以多元化作为其发展的方向的话,就必须首先考虑到集团管控架构的搭建。



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