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    当“80后”员工遭遇“60后”领导

    作者: 佚名  上传时间:2010-05-21  浏览:79
    “英雄式领导”VS个体化新生代 2010年,“80后”里的第一批人正式步入“而立之年?#20445;?#38543;着“80后”员工渐成职场主力,管理问题随之涌现。
    中国三星经济研究院一项最新调查结果表明,对“80后”、“90后”新生代员工的管理已经成为企?#24403;?#24863;困扰的一个问题。究其原因,是“60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面?#21363;?#22312;矛盾。
    《中国统计年鉴》显示,在1980至1989年之间出生的人约为2.04亿,按照22岁大学毕业这个年龄计算,“80后”基本都已完成高等教育走入职场渐成主流。智联招聘的职场调查表明,其中三成1980年出生的职场人已经担任主管以上管理岗位,在企业中发挥越来越重要的作用。而“80后”由于其价值观和个性与前辈管理者的显著不同,成为企业管理新挑战。
    职场中的“马诺”现象
    在最近的互联网上,一名年轻漂亮的22岁女孩“马诺”成为话题人物。在电视台一?#24471;?#20026;《非诚勿扰?#26041;?#30446;中,马诺拒绝一个男孩子的交往要求,并语出惊人,“我宁愿坐在宝马车里哭,也不愿意坐在自行车上笑!”
    马诺的价值观迅速引发广泛?#33268;邸?#26377;人认为,马诺很坦?#30465;?#24456;直接、敢作敢为而且有个性。也有人认为,马诺过于虚荣、强调自我感受,不顾及他人。
    马诺所代表的是“80后”群体表现出强烈的“个体化”(individualized)倾向。中国三星经济研究院战略组首席研究员邱静认为,“80后”泛指出生在上世纪80年代的年轻人,“80后”也被认为与美国“Y一代”(美国将1980年到1995年间出生的人称作Generation Y)有类似之处,他们的特点是:只想做有意义、有用处的事情。
    “80后”反映在职场新生代员工的基本特质是:注重追求个人兴趣目标和价值实现,维护自我权利,淡化权威和权力,厌恶规则约束,自我意识强;而另外一方面,做事更为灵活,心态开放。
    邱静认为,这种价值观的形成原因有三:1)这一代人多为独生子女;2)这一代的成长正好是中国开始进行改革开放的时期,对企业和商业社会有了?#26174;?#30340;认识;3)互联网快速普及让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。
    新生代员工的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响,更为复杂和多元。
    两种价值观的冲突
    曾经爆发的“秘书门”事件是职场上“60后”领导与“80后”员工价值观冲突的典型案例:2006年4月,EMC大中华区负责人周五晚上回到办公室,发?#32622;?#20070;已下班而且将办公室的门锁了,而?#32422;何?#24102;钥匙。于是这位总裁写email通知秘书,并要求她今后下班“要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室”。
    大多数都认为领导写信批评?#32422;?#30340;秘书并不稀奇。但这位秘书给全公司高层回复了一封言辞激烈的email,辩称?#32422;好?#26377;错,她认为,领导不带钥?#36164;親约?#30340;问题,下班时间不应该让员工回单位工作,她回绝了领导的要求,并请领导说话注意语气。
    在研究员邱静看来,“80后”新生代与“60后”管理层价值观念的巨大差异必然导致在管理中矛盾的频繁产生。
    三星经济研究院调查发现,以“60后”为代表的核心领导管理哲学以“英雄式领导”为主流。在对国内多家企业的最高领导的一项调查中,在回答“?#30007;?#20154;对你的管理理念形成的影响最大”时,被访人提及最多的是曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志?#21462;?br/> “这些人物的共性是:第一,威?#31232;?#35753;?#29575;艟次貳?#33021;?#34892;?#30417;?#36739;率?#34892;为;第二,善于通过娴熟的政治行为或者高超的为人处世技巧获取资源。” 邱静表示,这类领导者的领导行为表现为?#35272;?#39640;度集权和超凡的个人能力进行管理和领导,是一种英雄式领导。
    在过去的20多年中,英雄式领导成为企?#21040;?#30340;主流,但若和全球范围内的企业管理领导风格相比,却是非常具?#23567;?#26102;代特色”的。
    而“80后”新生代员工将自身与企业的关系看作?#30475;?#30340;雇佣关?#25285;弧?#20026;了大我、牺牲小我?#20445;?#36825;已经不再符合新生代员工的需求。华为的?#25353;?#22443;文化”、富士康的“半军事化管理”在面对新生代员工时出现了众多以前未出现的问题,一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守,忽略了员工个体的需求和个性。这也是离职?#31034;?#39640;不下的原因。
    换一种思路管理
    一位“60后”的领导这样评价“70后”、“80后”、“90后”的员工。他?#25285;?#22914;果我给员工一个很难完成或者员工不想做的工作。“70后”员工大部分是从团队和服从的角?#20154;?#32771;,“表示工作有困难,但我希望和某某合作一起完成”。“80后”的员工大部分会从个人角?#20154;?#32771;,找各种理由推脱,拒绝完成工作。而“90后”的员工则更直接,“我不?#19981;?#24178;?#34987;頡?#25105;不想干”。
    该领导认为,这是“80后”职业上的?#39029;?#24230;缺失,例如频繁跳槽、缺乏责任心、不够敬业。
    ?#29575;?#35777;明这类现象并非仅仅出现在受过高等教育或生活在城市的新生代员工身上,新生代农民工也表现出相似的变化。
    邱静认为,从另一种角度看,?#24471;?#29616;代的员工已经具有一定的民主思想,追求平?#21462;?#21453;感管理者高高在上、对权威也敢于挑战,对于命令式的领导方式接受度不高。要更好地管理新一代员工,管理者们需要调整传统的管理和领导方式,管理制度不要带上太强的领导者个人色彩,也要避免英雄式、权威式领导风格,多采用参与式的、授权式的领导风格。
    “80后”的管理需要管理者调整领导方式。建立程序公正的制度化管理,且保证制度的“取之于民、用之于民?#20445;?#36991;免管理制度带上太强的领导者个人色?#30465;?#36991;免英雄式、权威式领导风格,多采用参与式的、授权式的领导风格,提高员工参与度,激发其工作活力,也可以加强员工对于组织的?#20449;担档?#31163;职?#30465;?br/> “80后”员工的灵活性、适应?#38498;?#39640;学习能力在当今不断变革、创新时代是企业的重要资源。“80后”员工的“个性化?#36744;?#19981;绝对是缺点,如果得到适当管理和引导是有利于企业创新的,企业要在保持员工独特性的同时培养其彼此合作的能力,做到1+1>2。

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    关键字: 80后 员工 领导

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