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    那些权力交替的动人时刻

    作者: 佚名  上传时间:2010-05-24  浏览:147
    上周五参加了商业评论杂志组织的一个历史讲座,题?#35838;?976年10月6号的这一天》,朱学勤教授生动地回顾了30多年前的那一天,在中南海发生了一些惊心动魄的的重大事件(毛泽东去世后粉碎四人帮)以及相应的政治背景。

    “这一天几乎浓缩了前面十年的的历史纠葛”

    “历史将永远记住这一天,因为它永久地改变中国的发展进程”

    教授用深沉的语调动情地说道,“事情的本质就是一次政治权力风波,和历朝历代的那些事并无差异,和置身局外普通百姓并无关系”。

    作为一个资深的历史学者,朱建议大家不要用国民性,阶级性,或者主义论来反思这场政治事件,并使试图找出什么根本解决之道。教授这句颇为意味深长的话,意思是说历史上有些很大的事情通常是由少数几个人在很慌?#19994;那?#20917;下决定的,或者是由一些很小的事情引起的,充满了偶然性,突发性。无论你怎么猜测,在当时,知道真相的人少之又少,几十年过去了,我们也只是了解某些片断而已。

    其实,每个企业?#21152;?#20013;南海这么一个地方,那里发生的事情虽然没有国家政治那么神秘和严重,但也同样精?#30465;?#25105;不禁联想起一个朋友所在公?#32416;?#26368;近发生的一件人事变更。

    朋友所在的公司为一家全球公?#23613;?#20122;太总裁K是一个先后在几个国家摸爬滚打过的美国人, 40岁,思路开阔,财务背景,7年前?#24908;?#21040;位于上海的亚太总部,同时带来了几十位外派高管。乘着中印两个市场的这拨行情,采取了快速扩张的策略,大量的?#26102;就?#36164;,并购,和当地伙伴的合资,加上他中文说得?#39038;?#25402;认真,这几年中国和亚洲其他国家的业务?#20013;?#39640;速增长。所辖区域的伙伴稳定,客情良好,利润优越,所有人都认为K是董事会里的当红炸子鸡。他在中国的任期还有3年,完成这3年的目标后,应?#27809;?#25552;升到更高的位置。

    在一个月前,K宣布了一项机构重组和人事任命的新政并得到总部的批准.整个业务将按照客户类?#31361;?#20998;为3个事业部,每一块设立一个副总裁,负有盈亏责任,所有的支持部门立刻形成矩阵式结构来支?#20013;?#25104;立的客户事业部,这是一项很大的变动。这样的构架提升了3位本土的副总裁。一年多来,k一直强调?#21040;?#26469;接他位置的肯定是本土人士。这样的机构设置据说是为了更迅速,更灵活地支持客户,在他和三位副总裁的领导下,继续成长业务。但明眼人都看得出来他是借此机会安抚了本土老臣,顺便培养自己的接班人,否则老臣门要是等不及了,造反了,那就玷污了他多年的当红形象。

    可是过了不久,事情突然发生了!

    第1天:公司内部很小范围内突然流传说最近公司会宣布一件很大的事情。但具体什么事情,好像谁也不知道。

    第3天:公?#23601;?#28982;召开紧?#34987;?#35758;,亚太区总裁自己宣布自己被调离亚洲,前往?#20998;?#30340;另外一个事业部任职总裁。亚太区将会由另外?#29992;?#22269;总部派来的人担任,他的任职将是5年,具体是谁他也不知道,过两天将会宣布。会议在一片愕然中结束,几乎大多数人?#20960;?#19981;清楚状况,都被这个消息震住了。

    K在宣布自己被调走的时候口气是平静的,他?#34892;?#22823;家这几年的贡献,号召大家继续一如既往的支?#20013;?#24635;裁的工作。除了在会议最后时刻看上去略带伤感之外,总体表情上看不出情绪有任何变化,K表现得出奇的不露声色。但他内?#30446;?#23450;是波涛汹涌: 如果他算是提拔了,应该兴奋; 如果降职了,应该?#25191;?#19981;安。

    第5天,总部HR宣布2周后,亚太区新总裁将由一位原来负责北美运营的的集团副总裁担任。

    第10天,新总裁M提前拜访上海,参加上海举行的业务评?#35272;?#20250;,k也在那个会议。当着k的面M说"你们的汇报方式有很大的改进余地,以后让我们一起好好分享分享怎么样开这个会〃。

    第17天 新总裁M正式上任

    这是一连串眼花?#26376;?#30340;动作。

    首先大家都没搞清楚K到?#36164;巧?#32844;了还是降职了:

    一开始,大家都不清楚?#20998;?#37027;个事业部到?#36164;?#22909;是?#25285;?#36805;速几个来回的沟通,摸清楚?#20998;?#37027;个市场的增长是比较缓慢的,竞争也比较激烈,人头也不熟,管理的压力会很大。基本判断那里的难以实现类似亚洲的辉煌业绩,一般人是不大会很开心地接受这个位置。但是?#20998;?#27605;竟离总部更近了,管理确实更先进,K的老板们也肯定会?#30340;?#30340;新工作将面临更多的挑战,更大的空间云云。难以断定,只能说k肯定没升职。

    为什么K做得好好的,会被调走:

    l 业绩问题?---?#35757;?#24635;部仍然觉得亚洲市场每年30%的成长这个数字太低?这个原因的可能性比较小.

    l 商?#30340;?#24335;?--公司认为这里的商?#30340;?#24335;应该由以前的扩大规模占领市场策略转为精耕细作,精益管理?K出身财务,擅长搞投资并购,?#26434;?#31934;益管理可能?#26434;?#27424;缺? 可是亚太区搞精益的人才很多,并且公司一直都没停?#26500;?#25512;行精益管理。

    l 人事斗争?----前任全球CEO在去年退休了,会不会K在领导层/董事会里失去了这棵大树? 这极有可能,据说这新任CEO明显没有和K称兄道弟。会不会是亚太内部有人?#20013;?#21521;上面汇报了一些有关K的?#22909;?#20107;情?毕竟亚太这个位置还挺吃香,很多人盯着它.

    l 沟通技巧/行为模式?--虽说k在亚太区是一手遮天,能说会道,但在董事会的老头心里面,?#35757;?#20182;资历还不够高,抑或?#26434;?#19981;够老到?据说k去年为了中国区的不裁员和一位老大发生了温和的争执。另外一点,虽?#30340;?#20013;国市场爆发式增长,但你若没在有限的关键场合里三言两语中讲清楚自身的价?#25285;?#30495;正的老大们不会在乎发生在你那只占公司销售额10%的市场里面的故事情节。这是挺合理的一个假设

    l 人员的培养安排??#35757;?#26159;老大们的故意安排,轮岗到?#20998;?#21478;外一个业务部门?#22303;?#19968;下。这确实有可能,一切都是为了发展员工?#37027;?#36136;,都这么说。

    l 制度的偶然性?人人都是一颗棋子,没有特别的重大原因,就是别处的位置需要一个人,而你这里的位置被别人看上了,董事会老头一投票,所以你就过去了。听起来就是这么简单

    为什么会这么突然:

    l 前几天k还在大会小会上畅谈亚太的未来,怎么过几天自己就出局了??#35757;繩其实很早(1个月前)就知道总部的这个安排,只是一直在演戏?#35838;?#20160;么要封锁这个消息呢?是为了不影响下属的工作,自己下一步的安排,还是怕导致其他的权力斗争(比如说一听老大要走了,自己?#36758;?#31435;个山头,打打小报告,刺探新军情,提前向新领导表忠,抢抢新座次等等)。可反过来讲,这里是一家文化优秀大公司,的就算提前1个月告诉大家他要走了,能产生什么太大的影响,虽然公?#20037;?#26377;相应的规章(估计没有哪家公司会对这种事情做出规定),但这可以某种程度上消除员工的心理震荡,减少流?#21017;?#35821;,留出更多的时间给下一任来熟悉业务/人头,两个人?#32844;?#25163;的把业务交接一下。

    l 更大的可能就是一个k也没预料到的变局。也许k过于?#27490;郟永?#27809;留心,警惕这件事情的发生。或者在过去的半年中他隐约闻出一些味道,但K太相信自己了,他自己不相信这会变成事实,于是,他放松了和大老们的紧密沟通,放松了?#36828;?#25163;的观察,放松了对权力的掌控。董事会里的老人们一旦决定,?#24544;?#38271;梦多,快速解决战斗。只留给你1周的时间,让你无法思索,无法组织人马抵抗,只能接受。老人?#24039;?#30693;权力斗争秘诀,这样对整个公司有好处。

    为什么调离前还推行他的新政?

    一般来讲如果一位领?#25216;?#23558;调离,他不大会对现有组织做出重大改变。除非有一种情况,这种调整是对公司有好处的,并且能够被下一任领导接受,或者已经和下一任领导做过沟通确认了。分析下来有三种可能:

    l k的被调离属于突发事件,所以这个新政是在k不知到自己将会被调离?#37027;?#20917;下进行的。总部的老大门为了不触发k的神经,在调离k之前批准了这个新政,至于以后的烂摊子让新来的M来收拾。

    l k的被调离不属于突发事件,但k觉得离任前必须实现他对本土老臣门的?#20449;担?#25552;升了三位副总裁,并没有和下一任M做过沟通。这样做的另外一目的就是K在身后布下了3颗棋子,当他离任后,没人敢为了亚太区的事情对K进行秋后算账,从而毁坏他在公司内部的职业发展

    l K的被调离不属于突发事件,K认为这?#20013;?#25919;是对公司有好处的,或者说是为M的上任打下坚实的管理基础,并已经和下一任M做过沟通, M觉?#27599;?#20197;接受这个新政,顺便送K一个离任前的人情,奖励一下老臣.一举两得.

    这是一场突变还是交接?

    可以判断有如下几种可能性

    l K对亚太市场雄心勃勃,但K卷入公司的政治斗争以及种种原因,不知情的状况下突然被调离

    l 领导为了公司长远的发展,以及K和M的发展,协商调离K,K接受,权力平稳交接

    l 领导为了公司长远的发展,更偏向于照顾M发展,协商调离K,K不服气,于是K一手操办了亚太的组织调整,然后交出权力

    l 这是一场由董事会老大们迅速做出的棋子安排,铁打的营盘流水的兵,并无特别原因

    除了K自己和少数的几个人之外,几乎没人知道事情真相.和朱教授讲的历史一样,因为你不需要知道真相。

    新上任的?#31361;?#26159;什么风格?

    刚上任不久,很多东西难以判断。基本上M的风格和K不同,表情不多,礼貌不少,听得多说得少,做事情很关注细节,讲究章法,这和他在德国待过多年的经历有关。M在北美有着多年的业务重组经验,据说他很?#19981;?#25361;战。为了将来更好的和M共事,下属们纷纷猜测琢磨新老板背景如何?性格是怎样的?管理风格是什么?沟通风格是什么?他?#19981;?#21644;哪个部门打交道?他支?#36136;?#20040;业务?他的专长是什么?他?#19981;?#21548;什么样的笑话?打不打高尔夫?一下?#26377;?#29702;学,沟通学,娱乐学成为公司的热门话题.

    他的使命和策略是什么?

    目前业务运作得?#39038;?#19981;错,M的任务是保持吗?还是他发现一些更长远的问题,需要进行外科?#36136;?#24335;的变革?抑或介于两者之间,循序渐进地烧几把新官上任火。是来搞全球化呢还是本地化?是提高标准化还是保持灵活性?是继续?#24179;?#38598;权制还是继续维护分权?有人很怀疑他是否能够突破现有的业绩;有些人很担心他是来做业务优化重组;有的人很高兴他可能会?#24179;?#36816;营管理。

    对各部门组织结构会由什么影响?

    毫无疑问,疯狂扩张期已经过去,业务拓展部和投资部必须瘦身了。公司将进一步加强产品经理体制,推行产品流程的标准化和集中管理,这表明客户/市场部门的权力会损失一大部分。另外,公司养了一大批老外,以及支持他们的行政人员,这将是变革的重灾区。

    最重要一点,前任总裁k的组织新政会被维持吗?可能性太多。只是时间问题,迟早要被收拾,无论是从政治上还是从业务上,这个新政都将不可?#20013;?#22240;为这是未经检验的新政,发布新政的人却离任了。

    就在这短短的2个月中,公?#32416;?#38754;产生了很多的困惑和猜测,以及流言。有的人从疑惑慢慢变成担心和?#24535;澹?#25285;心自己的权力和职位有所影响,甚至被解雇。有的人开始上窜下跳,有的人开始?#26029;?#21644;歌唱,确实是几?#19968;断布訃页睢?#19968;时间乌烟瘴气的,这影响了公司的军心稳定,很多人基?#26223;?#24037;作放一边,等待新老板的到来再看情况而定。很多人无心工作,忙?#20598;?#21010;自己在公司新构架里的得失。有的人基本上在找出路了。

    这对公?#20037;?#20160;么好处。但这是权力交替的必然产物

    发生在我朋友公司的这件风波,想必你?#19981;?#26102;常碰到.假如您是的这家公司的CEO,你该怎样采取设麽样的策略安排,才能够减少重大人事变动对组织的?#22909;?#24433;响?假如你是K,你该怎么办?假如你是M,你又该怎么办?


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