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    壳牌CEO傅赛:有远见的领导总是和员工站在一起

    作者: 佚名  上传时间:2010-05-24  浏览:108
    新官上任三把火。但壳牌公司新任CEO彼得?傅赛Peter Voser在上任之前就开始酝酿公司内部的大变革了。

    荷兰?#22987;?#22771;牌石油公司刚任命新CEO不久,就把埃克森美孚挤下了?#32856;皇?#30028;500强的头把交椅。50岁的傅赛是一位瑞典金融专家,同时也是壳牌石油公司的资深员工,2002年他离开了壳牌,转而帮助瑞典工程公司ABB扭转局面,两年后他高调回归。

    早在6月1日正式掌管壳牌之前,傅赛就曾表示壳牌在他的领导下将进行内部大变革。今年5月末他就借着公司内部备忘录发威,抱怨公司成本过高,组织过于复杂,文化过于单一。

    这份备忘录,表面详述了他将要实施的改革规划,实则是对时任壳牌CEO的荷兰人范德伟Jeroen van der Veer的一记重击。其中的一项机构改革导致了一系列高管离?#22467;?#29978;至在能源界级别最高的女强人琳达?库克Linda Cook?#21442;?#33021;幸免。“我们的工作方?#20132;?#25913;变?#20445;?#20182;在备忘录?#34892;?#35834;道。

    尽管要在世界各地的子公司飞来飞去,但傅赛还是抽空接受了?#32856;?#26434;志的专访。

    记者:你在那份备忘录中直率地宣称,公司需要一种“强力表现的文化”。这种直率是您管理的风格吗?

    傅赛:你可以称之为直率,但我不这么看。我?#19981;?#30452;接而开放。?#20197;?#24847;倾听来自我的员工、投资者、顾客、合伙人或者政府等其他利益相关者的声音。我?#19981;?#36827;行热烈有智慧的对?#22467;?#28982;后做出坚定的决策。

    我管理公司的时候习惯保持简单清晰。对于我来说,首席运营官需要具有竞争力,对于公司策略和运营表现要十分明确。每一位员工都需要知道人们期望他怎么做。你需要进行绩效测评,有足够的精力对付那些需要优先处理的事情,对于不值得执行的事务,只需?#23383;?#33041;后。

    不要忘记,我十分了解这家公司。所以我进行了这次改革。我知道我们公司的DNA是什么,知道我们的强项以及能够达成何种成就。我们以前曾大量得进行有远见的市场转换,这些行为曾使我们的整个行业发生变化。我们把重点放在我们最擅长的部分,把我们的力量转移到我们的强项上来。

    我相信强势的领导,这样的领导具有远见,永远做好倾听的准备,同时,可以做出艰难的抉择,并总是和员工站在一起,尊重他们的?#25237;?#25104;果。

    记者:你认为对于这份工作来?#30340;?#30340;优势和劣势分别是什么?

    傅赛?#20309;?#24076;望可以换个方式来回答。领导者需要有远见和说服力,他们制定目标,并使员工得到发展;他们愿意冒险,并且做他们自己。我的工作需要以上这些素?#30465;?br/>
    了解团队中每一个人的优点至关重要。你需要能够激励他们的责任心,授予他们一定的权利,并鼓励他们创新。

    你绝不能使自?#21512;?#20110;细节,这是对于作为类似我们这种规模公司的CEO的最大挑战。你需要确保即使你掌握的信息比较少但仍然可以做决定。你需要把与你系统无关的东西通通扔掉,把精力集中于你真正需要处理的事务之上。

    从个人的观点来说,我?#19981;凍中?#19981;断的学?#22467;?#25226;自己提升到更高的层次,以此来提升我的能力。我是一个充满好奇心并有点不安分的人,从不满意自己的现状。我不会使自?#21644;?#27493;,当我需要发展我的能力时,我就采取行动,真正有所作为。

    记者:哪些经历使你受益最多呢?

    傅赛:当处于困境时,我受益最多。那个时候你学会不去抱怨,不寻找理由,并且用尽一切可能的办法务实地去解决问题。

    我在壳牌公司的早期曾被派往拉丁美洲管理一个润滑油子公司以及配送业务。?#24378;?#30495;是危急时刻,当时正逢恶?#37213;?#36135;膨胀不是一个瑞典人习惯的普通通货膨胀。那是个关于日常生存的紧要关头,而每日的交易量是关键。我到那儿的时候一句西班牙语都不会说,所以不得不很快进行学习。经济?#27604;?#36807;后也许会有通货膨胀,但是你得控制公司的规模,并?#26885;?#19979;一轮的经济危机做准备。在那些时候我学到了很多关于领导力、运营重点的东西,并且逐渐建立的我的大部分团队。这是唯一生存的方式。通货膨胀的几率有千分之一,货币贬值的几率也有千分之一,所以那是一段很有意思的经历。

    ?#19968;?#21040;?#20998;?#26102;着手重组,统一?#20998;?#37096;分的下游产业。我需要清晰的视野和信念,但是迅速行动和在行动中学习也至关重要。你知道,在?#20998;?#20154;之间进行调整非常困难,但是我们做到了。你同样需要应付来自某些中层管理人员的阻力。远见通常属于顶层员工以及第一线的员工,而公司中层往往会成为强烈的阻力,而这些是必须去解决的。

    有一段时间我离开了壳牌公司去为ABB工作,当时ABB吸引我的主要原因就我可以担任一个上市公司的CFO。我需要这份经历。我当时已经准备好,并且对自己相当急躁,以至于我看不到壳牌公司的上市也指日可待。你知道我欣赏在ABB的经历。那关乎生存,尽管经历了?#26412;?#21464;化的运营状况,我们重组了那家公司。若当时不进行重组,我们只能每况愈下。我的得到的结论是:与其外界迫使你进行改变,还不如你自己主动改变。所以说在ABB的经历让我受益良多。

    记者:你有重要的导师吗?他们怎样影响了你?

    傅赛?#20309;?#19981;相信导师。我向身边的每一个?#25628;埃?#26080;论从内部还是外部,去得到最好的观点。我?#19981;妒导式?#35302;,必须真正的和人去接触,我需要身处其境,倾听人们如何去想。

    谈起在壳牌我受到其他人的影响,我的确得到一些人的建议,他们建议我们转型成为另一种公司。但是文化不是复制游戏。我们的DNA就是我们的,你不能改变一个公司的DNA但是你可以优化它。

    我们在技术发展、运营表现以及地方关系管理方面具有优势,但是我们的责任?#23567;?#37325;点以及纪律方面比?#21916;睢?#25152;以,这次改革的目的很好理解:让员工将他们最优秀的一面展现出来。

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    关键字: 壳牌 CEO 远见

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