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    如何缓和团队中的?#23433;缓汀?/h1>
    作者: 佚名  上传时间:2010-05-24  浏览:89
    不久前,巴拉克•奥巴马(Barack Obama)总统在开罗演讲道:“只要我们的关系是用分歧来定义的,我们就等于把权力授予那些播下仇恨种子而非和平种子的人,以及那些煽动冲突而非促进合作的人。然而,合作能帮助我们所有人实现公正和繁荣。猜忌与?#32531;?#30340;循?#32321;?#39035;终止。”

    尽管整个演说详细论述了总统如何寻求与穆斯林世界发展友好关系,但是这段文字并没有道破冲突的根源。双方互不信任,受益的是那些试图利用这?#21482;?#19981;信任关系的人,而不是普通民众。这一论断不仅深刻剖析了美国与?#20102;?#20848;世界的关系,还为领导力学习者深入分析工作场所的冲突带来了启?#23613;?br/>
    对?#31181;?#38388;常常更愿意出现分歧,而非解决方案,因为他们可以从这种?#32531;?#20043;中获得力量和影响力。此类冲突不仅威胁到生产率,而且形成了一种糟糕的工作环?#24120;?#20351;员工士气低落,经常旷工,甚至留存率也很低。经理们不能任由分歧演变为冲突。以下是寻求共同点的一些建议。

    诊?#32454;?#26412;原因。找出同事之间发生冲突的原因。?#32531;?#30340;根源往往是很久以前发生的事。某个员工可能会感到自己被轻视,因为自己的观点被?#20064;?#25298;绝,而一名同事的建议却被采纳。另一位可能觉得自?#22909;?#26377;公平地获得完成某个项目的时间和资源。还有一位可能因为没有获得期望中的晋升而感到?#32531;?#35270;了。此类问题如果不及时解决,就会随着时间流逝而?#29615;?#22823;,并孕育出敌意。

    别让自己孤立无助。如果?#20064;?#23545;问题负有责任,他就应该承认问题,并予以道歉。要通过深入讨论和对话来寻找改进现状的方法。然而,如果?#32531;?#30340;根源发生在你成为经理之前,那么就要承认员工情感被伤害,但不要偏向任何一方。换句话说,不要从桥下的河水里游过去;从桥上走过去。如果做不到这点,你就会使员工们痛苦不堪。

    缓和冲突。要清楚地表明,合作是强制性的。经理们如果容许员工彼此心怀恶意,就等于给苦恼的人们更多争吵的理由。针对有关员工及其个性上的分歧,制定一个零忍耐政策。要求每个人,包括你自己,都遵循该政策提出的标准。

    寻找共同点。冲突中的人们很容易发现不同点;这些不同点会加大分歧。经理人所面临的挑战是要使冲突各方将不同点放到一边,找到共同的价值取向。例如,双方都希望公司获得成功,这就是共同目标。要讲清楚,他们的?#32531;?#27491;在损害这一价值主张,并且坚持要他们停止冲突。

    坚持跟踪到底。让人们停止争?#24120;?#24182;不意味着他们已经在合作了。继续监控这个状况。注意有前科者身上的警报信号,比如露出愤怒的表情、避免目光接触,或者以沉默相待。要肯定个人的贡献,但同时也要讲明大家必须合作。那些不尊重同事的员工将被从团队中驱逐出去。

    我讲清明的是,?#32531;?#19982;异议有别。?#32531;?#20043;所以有害,是因为它会伤害个人,影响生产?#30465;?#32780;异议如果能让人们重新审视一个想法或一个问题,那就可能具有积极意义,因为它会促进对话。有时候,异议会改变人的观点;有时候,它可以再次确认预期的行动方案。

    用差异性来定义自己是一个归零的游戏;最终,只有极少量的赢家,而大部分人都是输家。用共同目标来定义组织却能够将大家引向相互信任,最终,为取?#27599;沙中?#30340;?#23548;?#22880;定基础。

    (来源: 哈佛商业评论)


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