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    激励员工十法

    作者: 佚名  上传时间:2010-05-24  浏览:85
    很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者经常用这招,经理人和企业领导者也经常这样做。他们为员工的糟糕表现感到焦虑,然后又把这种焦虑感传导给员工。这样,所有人都紧张和焦虑起来了。

      把你的焦虑情绪传递给员工,只能推动他们去完成你想让他们完成的任务,却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。

      以下方法有助于带领员工走出平庸,迈向成功。

      听取员工意见

      优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。这一做法不但对发展公司业务有利,而?#19968;?#33021;很好地调动双方进行沟通的积极性。

      优秀的领导者善于问问题。他会问,“如何让顾客在我们这的购物经历,跟他们在我们的竞争对手那购物?#27597;?#21463;有根本性的不同?如?#25991;?#35753;我们的员工和顾客像朋友一样相处,从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品?对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励?有哪些方法可以鼓舞团队士气,激励他们去争取更好的销售?#23548;ǎ课?#20204;的员工会一起讨论如何打造长期客户吗?在这方面你的看法是什么?”

      调动员工积极性技巧?#27597;?#20302;跟你问问题的质量直接相关。优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题。

      不给员工施压

      大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先,他们会描述无法完成预定目标的惨?#24120;?#26377;意让员工感到难过;然后,把这种难过情绪作为?#22909;?#21160;力来调动整个团队的积极性。

      这样做是没有用的。

      因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在?#34892;?#24773;况下,施?#21451;?#21147;并不是一种?#34892;?#30340;激励措施。

      没有人在面对压力或是感到紧张时可?#21592;?#29616;得很好,领导者也是这样。人在倍感压力和紧张的时候,只能集中一小部分精力。如果你最钟爱的球队在踢球,你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢,还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战,?#35762;?#20026;营呢?

      大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是,那不是在乎,只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以,明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种?#21050;?#20102;。

      如果你在乎,你不会感到紧张,你会集中精力,调动你所有的资源,发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。

      管理?#32423;?#32780;不是管人

      聪明的领导者富有同情心,他们总是试着去理解员工?#27597;?#21463;。但他们不会试图去约束这些情感,而是通过和员工达成的?#32423;?#23545;员工进行管理。

      领导者会就某些事宜和团队成员进行?#32423;ǎ?#24182;让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些?#32423;ā?#22312;此期间,经理人和员工的所有对话,都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。

      一旦经理人和员工达成了?#32423;ǎ?#32463;理人就不再需要对员工进行管理了,他们要管理的是这些?#32423;ā?#36825;种管理方式更加成熟,也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开,更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴?#20301;?#39064;,也更容易些。

      经理人通过?#32423;?#23545;员工进行管理的过程,从本质上来讲,是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。

      应用认可-重申-跟踪模式

      当你要和员工谈论他的某些行为和表现时,可以用认可员工-重申对他的?#20449;?跟踪?#32423;?#23653;行情况的管理方法。

      首先要欣赏和认可员工这个人,以及他为企业做出的贡献,注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。

      接下来,对该员工重申你对他的?#20449;怠?#20320;可以这样说:“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业,让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责,你如何为他们争取公平待遇,你怎样做到在他们需要的时候随时出现,你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的,等?#21462;?

      最后,跟踪你和员工达成的?#32423;ā?#20320;肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有?#32423;ā?#22914;果没有现成的?#32423;ǎ?#20320;应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。?#32423;?#26159;双?#28966;?#21516;制定的。它们不同于授权和规定。当双?#35762;?#20877;遵守相互的?#32423;?#26102;,应该本着互相支持的态?#21364;?#24320;天窗说亮话,要么恢复该?#32423;ǎ?#35201;么重?#23653;?#19968;个新?#32423;ā?#20154;们常打破其他人定的规矩,但倾向于遵守自己认可了的?#32423;ā?

      让员工放开手脚

      员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来,总是在和想象中的困难做斗争。

      领导技巧之一就是告诉员工他们可?#21592;?#24819;象中成就得更多。事实上,在将来的某一天,员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加,一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以,你要不断发现他们最好的一面,然后告诉他们。

      仆人式领导者的倡导人格林里夫(Robert Greenleaf)认为,企业领导者是为员工服务的,要扶持员工走好每一步,尤其要发掘他们最好的一面,而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。

    进行正面强化

      经理人通常很忙,他们忙着挑错,然后对?#22797;?#35823;的员工进行批评。这是大部分经理人的领导方式。

      这是一个习惯陷阱。和所有其他习惯陷阱一样,采取些简单的措施便可以走出这个怪圈。比如,在你准?#29238;?#26576;个团队成员发邮件或打电话训斥他时,先停下来想想他有哪些工作表现值得你在和他交流时对之提出表扬。你应该时刻牢记,正面强化?#19988;?#23548;和塑造员工良好表现的有力工具。

      鼓励员工与顾客做朋友

      沃尔顿(Sam Walton)明白顾客永远是企业惟一的?#20064;澹?#25152;以他创立了沃尔玛这样的大企业。他认为,顾客有能力开除公司的任何一个人,他只要不来公司消费,去其他地?#28966;何?#23601;可以了。

      为什么不开始以此激励你的员工呢?#35838;?#20160;么不向他们展示当他们把顾客当真正的朋友一样对待时的乐趣呢?员工与顾客的良好关系最终可能会成为贵公司的核心竞争力。

      作为经理人,如果你不能鼓励员工与顾客建立良好的关系,顾客就可能流失掉。如果做不到煽动并且激励员工?#19994;?#19982;顾客建立良好关系的途径,顾客甚至会成为你生活中的“麻?#22330;?#25110;“不可避免的灾难”。

      公司经营的最终目的在于很好地满足顾客需求,让顾客养?#19978;?#24815;,不断光顾你的公?#23613;?#20294;只有在员工有意识地与顾客建立起了良好关系的情况下,这一目的才能实现。

      发?#26377;?#24515;的力量

      一天当中你有多少次问过自己,“在那次?#23500;?#20013;我看起来有多大把握?”在与员工?#23500;?#21069;有多少?#25991;?#26159;问过自己的,“?#20197;?#26679;才能向员工保证,让他在离开我办公室时确信一切都会顺利进行,并且相信他有能力做好这项工作?”

      如果能把这种信心与公司的人事制度和管理方法相结?#24076;?#20320;的团队就会变得不一样。员工的思想?#21050;?#20250;变得更好。

      员工确实需要从领导身上寻找信心。但是很多时候他们?#20063;?#21040;这种信心,他们看到的是相反的东西。他们会感到整个团队被别人?#20204;?#36861;着跑。经理人的举止言行总是传递出这样的信息,“我们要快点跑,快点跑……?#39029;?#21040;了,不好意思跟你见面?#39029;?#21040;了。”这些信息的问题在于它传递的不是一种信心。当你行为混?#20063;?#19988;传递出危急的思想?#21050;?#26102;,公司的生产效率会因此而受到破坏。

      与以上情形相反,并能挽救这种混乱情形的便是信心。一旦你接受了这一理念,并把它变成一种习惯,你就会看到它所带来的正面效果了。

      通过电邮点燃员工热情

      发给团队成员的每封邮件对你而言都是一次机会。是给团队充电,灌输乐观主义精神的机会,这种乐观精神可以帮助点燃进行下个项目所需的员工热情。

      邮件发出以前,好好看一下。该邮件是否具有鼓动性? 里面有没有提及对收件人的认同和赞赏?这封邮件能否鼓舞士气?它会?#27599;?#21040;它的人感到开心吗?

      如果不能达到以上要求,再多花一分?#21448;?#26032;修改一下它吧。把?#22909;?#30340;语气换成正面的。让这封邮件多点闪光点。问问你自己:如果是?#19994;?#35805;,?#20197;?#24847;收到这样一封邮件吗?收到这样的邮件我会感到荣幸,心存感激吗?

      不要再为变革而道歉

      为团队必须适应的某些或所有改变向员工道歉的经理人,?#23548;?#19978;是在播撒打击士气、增加团队挫败感的种?#21360;?#20182;们是在暗示该变革对团队健康不利。这种做法源?#21592;?#29616;同情以博取认同的潜意识,但结果却让整个团队成了受害者,极大地延长了团队适应变化的时间。

      真正的领导者不会为变革而道歉。相反,他提倡变革。他会不断告诉员工身处一个不断变革的企业中的好处。真正的领导者支持企业不断进行变革,不断提高生产效率和创新水平。


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