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    如何留住关键岗位员工

    作者: 佚名  上传时间:2009-06-15  浏览:194
     如何留住关键岗位员工,始终是企业中一个棘手的问题。在对关键岗位员工能力开发的投入决策中,企业高管们常常会困于两难之间:不投入,关键岗位员工为企业创造价值的能力无法提升或提升缓慢;高投入,关键岗位员工能力建立起来之后跳槽,企业为别人培养了人才。怎么办? 

        从企业的角度讲,对人的态度,标志着企业的文化定位,如果把人当作成本,就应着眼于节约和减员增效;如果把人当作资源,就应着眼于开发和利用;如果把人当作资本,就应着眼于投资以求回报。

        然而,人相对于物来讲,又是特殊的成?#23613;?#36164;源和资本,因为人具有思想和主动选择的能力并会付诸行动,而人的岗位越关键,这种思想、选择、行动的能力就?#35282;浚?#20225;业对关键岗位人员的投资带来的不确定性和风?#25214;?#23601;?#35282;俊?#24066;场经济的逐利性和人们?#25214;?#36300;落的道德水准又加深了这种不确定性和风?#25307;浴?#20256;统的感情留人、事业留人、待遇留人的方法已经无法收到应有的成效。

        ?#35757;?#23601;没有更好的系统解决方案?

        司马迁曾经说过:天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。

        要想解决关键岗位的流失问题,首先要解决好利益分配的资本导向和员工导向的向量和问题。利益分配的方向一致了,利益获取的积极性和工作的?#24535;?#24615;也就迎刃而解了。股票期权、影子股票?#20995;问?#30340;都是解决这一问题的不错办法。

        方向性确定之后,如何设计系统的薪酬结构这一问题就摆在了面前

        系统薪酬结构的设计主要从额?#21462;?tk:tag id="4" type="5" keyid="5701" >考核因素和支付时间三个维度考虑。

        一、额度的确定。在额度分配方面,应遵循“工资是管吃得饱的,奖金是管干的好的,期权是管走不了的”这一原则确定比例。总额度要在同行业、同地区具有外部的竞争性和内部的公平性,同时考虑企业的人力资源战略定位和企业的成本承受力。
     二、考核因素的选择。在考核因素方面,应考虑相对长远和真实的综合指标选择,例如:对于各子公司和事业部负责人,应该?#35759;?#21033;润指标的考核变成对EVA指标的考核,?#21592;?#20813;不计资金成本的利润追求,毁坏公司整体利益。在经营?#23548;?#20013;,常常看到,企业的财务利润很大,但用EVA衡量时,经过会计调整和计入资金成本后,企业利润却是负值

        三、用递?#21448;?#20184;锁定决策风险。在关键岗位的员工所做的决策效果,往往有其滞后性,?#34892;?#20851;乎全局的决策效果很难在本财年的当期显现,为了激励和控制决策的正确性在支付维度中可以考虑采用递?#21448;?#20184;的?#38382;劍?#23558;决策结果与个人利益锁定,从而提高决策过程中的科学性和客观性。

        四、建立契约前提下的相互信任。在企业?#34218;?#31435;一种对契约?#27425;?#30340;文化,大幅度提高违约成本,形成人人重视契约的良好氛围,在此基础上形成全员讲诚信的氛围,用有效的契约保护员工和企业的共同利益。

        通过这种设计,可以在理念上解决劳资双方的利益向?#35838;?#39064;;在制度?#25165;?#19978;建立契约基础上的诚信关系;在绩效考核上突出经济利润而非财务利润;在风险防控上用递?#21448;?#20184;的方法,锁定了决策的随意性、增强了决策的科学性。从而建立了一个企业与个人都认为相对公平的、业绩导向的利益共同体,一定程度的解决了留住关键岗位人员的难题。


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    关键字: 绩效 激励 会计 薪酬 考核

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