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    以人为本 HR管理的伪命题

    作者: 佚名  上传时间:2009-06-16  浏览:151
    以人为本的蛊惑

      “以人为本”是一个中国化的词汇,从没有登上过国外经典管理理论的大雅之堂,也没有哪个著名企业靠“以人为本”赢得竞争优势,那为什么这么多中国企业将“以人为本”奉为圭臬呢?从以下三个案例的待“人”可见其中端倪:

      企业A——“人”是企业的本?#30465;?br />
      在中国历史上有个典型的例子:曹操攻打荆州时,刘备不忍遗弃百姓,导致难民有十几万跟随他?#20248;埽?#36750;重数千?#33606;?#26085;行十几里,大大减慢了行军速度,眼看曹兵的轻骑部队就要压上,人们都劝刘备弃民?#20248;埽?#20294;他说“夫济大事者必以人为本,今人归吾,吾何忍弃去。”这种妇人之?#39318;?#23450;了他难成大器。

      企业A是典型的大国企,他?#24039;?#19978;包袱重,行动缓慢,对各?#25191;?#26032;和变革?#20174;?#36831;钝。企业的使命不是经济利益,而是为企业中的员工?#22791;?#21033;, HR就是员工的代言人。每日为员工争取高薪和优厚的福利、舒适和幸福的生活而奔走。认为员工重于产品,企业的社会责任大于经济利益。

      如果说治国需要民心,以人为本还可以接受的话,那么竞争中的企业,岂能舍本逐末?

      企业B——“人”是企业的人际资本。

      企业B中,HR们的主要职能是联络内外、搞好组织内人际关系。他们职能设置的依据是社会学中著名的社会资本理论,即认为人脉关系和人际网络可以给企业和个人带来一些特殊资源

      不得不承认,国内的企业,各种人脉关系、拉帮结派和门户之争盛行。但究竟靠什么去赢得?#20013;?#32463;营?企业应该在权衡之后做出选择。一个真正的企业家,绝不会选择所谓的人际资本,也不会容忍人们的目光会集中在这些蝇营狗苟之上。这样的企业可能会通过投机和运气赢得一定的短期?#25214;媯?#20294;是企?#30340;?#19981;正之风盛行、隐形关系网代替了组织架构,会直接分散组织目标,降低员工士气。

      企业C——“人”是企业的资本。

      企业C是典型的人性本恶的主张者,也不相信人的主动性和灵活性,把人看成是企业的一种资本?#24230;耄?#26159;静止不变的。为了得到更大的产出,企业C的HR机关算尽、斤斤?#24179;希?#19982;员工的关系处于对立、对?#27966;?#33267;对抗的状态。他们越是标榜“以人为本”,越是在掩饰自己对人的非人化认识。他们会不断用成本低廉的新员工替换老员工,他们会雇佣实习生和合同工长期为企业工作,而在企业出?#27835;?#26426;的时候,第一时间就是甩掉包袱,大举裁员。

      以上三种“以人为本”都是迷惑世人的伪命题,?#36141;?#22810;企业迷失了自我。

      首先,他们迷失了其存在的理由。企业是以盈利为目的的市场主体,而不是政府、慈善机构,更不是家庭,其活下去的唯一理由就是盈利,当企业停止盈利,马上就树?#20809;?#29426;散。

      其次,他们迷失了立身的原则。企业同人一样,其行为决定于其立身原则和价值认同体系,如果它们把“人”当作立身原则,那么就如同一个人活着为了吃饭一样可笑。

      最后,他们迷失了自己的终极价值。真正的企业家都会有一个梦想:基业长青。企业的长盛不衰,唯一的选择就是如同高速运转的飞轮那样保持加速度,而速度的驱动因素必然是顾客的需求,而轮子本身的力量是不做功的,增加轮子本身的成本只能减速或是分散注意力。

      企业应该筚路蓝缕、艰苦奋斗、战战兢兢、如?#35851;?#20912;,以人为本刚好相反,?#23548;?#19978;在提倡满足与懈怠。那?#27425;?#22823;公司是如何认识人与企业的关系的呢?

      企业之“本”与企业之“人”

      伟大的企业从来不标榜自己以人为本,但是他们?#20174;?#34892;动诠释他们对人与企业关系的领悟。企业永远要以事为本,推动企业不断前进,在这一过程中,员工各?#20013;?#35201;的满足、他们的成长与发展,是企业追求经济效益和基业长青的副产品,但不是企业的最终使命。同时,企业有没有以人为本是员工自己感受到的,而不是说出来或是写在公司的墙上的,因为只有认同企业价?#20498;?#30340;人才会感受得到。

      (1)做事是企业之本

      企业的本质就是做事,企业的目的是活下来。

      据说,国外没有一家领先企业是提倡“以人为本”的,如果有,那也是翻译问题。如诺基亚的“以人为本”?#23548;?#19978;指的不是为员工?#22791;?#21033;,而是强调客户导向。皮之不存,毛将焉附?企业为大量员工提供工作,本身就在解决社会问题,本着对这些人和社会负责的原则,更应该把事做好。

      就此次经济危机下的裁员潮来说,有些企业如华为,因其多年来采取末位淘汰制保持每年5%的员工淘汰率而备受诟病,但此次它却顶住压力,保持5%的淘汰率没有提升,这种做法?#23548;?#19978;在承担自己的社会责任;但反观那些标榜以人为本的企业却不断将大量人员和相应的问题抛给社会。

      (2)企业之人是复杂人

      从人性假设角度来看,3种以人为本的假设的基础是“X”和“Y”假设,?#23548;?#19978;人是复杂的。首先,人是有弱点的,人性中的懒惰、冲动、欲望都是千百年来没有解决的难题。宗教中有七宗罪、很多戒律,都是对人的客观认识。教堂纵然是人们心灵的避难所,也多做忏悔之用。马克思认为,物质资源极大丰富时候,人们的这些问题就会解决,但是这本身就证明了人性问题的固执。

      另外,人是追求意义的,人们在事上找不到意义的时候,就会寻求其他方式。比如在文革时期,人们没有正确的事情可做,就互相拆台、互相攻击的方式来满足自己的意义?#23567;?#25442;言之,人们希望出人头地,希望得到领导的赏识,没有正常的渠?#35272;词?#29616;,就会通过其他手段?#35789;?#29616;。

      那么给企业的启示就是,人们有理想,但如果环境不支持就会忘记;人们有缺点,但如果环境不支持?#19981;?#25913;进。

      (3)企业之人是资源

      把人看作资本,本身就是一种不全面的看法。人力资本的开发并不是“春蚕到死丝方尽,蜡炬成?#20381;崾几?rdquo;,而是将人看作是一种动态的、可开发的资源,也就是德鲁克所谓的“资源的嬗变”,而嬗变是通过管理实现的。在知识经济时代,人的大脑是一片没有极限的领域,平庸的公司看不到,他们看到的只有现金流和剩余价值。

      人的问题如何解决

      面临职业选择的时候,我们常常会对自己说:××职业压力太大,不适合自己;或者?#39029;?#21463;压力能力太差,最好进一个政府部门或是国企。但是,我们真的是因为压力望而却步还是因为别的东西痛苦?痛苦是来自压力还是来自压抑?

      个人认为,我们怕的不是工作本身造成的压力,而是不确定?#28304;?#26469;的压力。在?#36136;?#30340;世界中,有太多不可控的因素,比如你的成绩被他人窃取,付出没有回报,为别人背?#35808;?#25110;是成为别人斗争的牺牲品。你永远不知道何时何地会有危险和威胁,于是选择没有压力的地方独善其身,选择一个一眼望得到头的职业,选择一种没有重大危险的工作,而对于工作具体做什么可以满不在乎,因为不在乎的东西也就不会对自己形成伤害。

      ?#36136;?#35753;我们变得?#20248;场?#32966;小,甚至不敢面对自己的进取心和对伟大和崇高的追求;社会环境让我们感到,奉?#36164;?#21487;笑的,?#36861;?#26159;过时的,理想等于自讨苦吃。而伟大的公司是否能提供这样一片净土呢?伟大的公司是不是应该像宗教组织一样,给人们以勇气和力量,意义感和价?#20498;郟?#32473;人们提供一条自我解放与自我发展之路。

      (1)有事可做,就不会胡思乱想

      人间正道是沧桑,风气正、心术正的基础就是有正事可做。以华为为例,从入职培训到任职资格认证,从绩效承诺到年终述职和评价,员工和管理者都承受着巨大压力,并且贯穿于工作的各个流程、各个?#26041;?#19982;最终结果的各个方面。在华为,没有轻松工作的人,压力以承?#24608;?#30446;标的形式自上而下传递着,形成人人自危的局面。当人们被各种工作上的事务调动起来,就没有心思去胡思乱想,搞歪风邪气了。因此,“以人为本”不如“以事为本”来的名正言?#24120;?#20063;在无形中解决了“人”的问题。

      (2)从善如流,以行动立正确标准

      如何让员工做正确的事?企业?#23548;?#24471;出了“势”的概念,“势”就是大势所趋,因为人们愿意做多数人在做的事情,而这个“势”需要企业来引导,有了正确的方向才会有千千万万的追随者。世间自有公道,付出总有回报。让每一个付出工作的人得到应得的回报,公平的绩效评价和奖励机制,应该是一个企业鼓励员工努力工作的根本保障。并且,各种制度应该以?#23548;?#32467;果让员工对于“正确的事情”认识更?#30001;?#21051;。

      当一个企业的高层率先自?#36951;?#35780;时,当一名普通员工因为高绩效而被奖励,当任职资格考试通过而赢得晋升时,就会有更多的员工加入到这一方向的努力中来,众人都在向着同一方向努力,就形成了“势”。一旦形成,就会自发淘汰掉不一致的方向,使同一方向的力量和速度成?#23545;?#38271;,势不可挡就是这个道理。

      (3)压力机制,化被动为主动

      自古以来,人的进步,很少是自我管理中取得的。人都有惰性,所以才有了那么多动机理论,有了那么多激励和?#38469;?#30340;管理?#23548;?#22238;到原点来看,人的动机,总是先受到某些刺激而经历紧张、不?#30149;?#28966;虑的状态,为了摆脱这种状态,人们就会付出努力求变。这个过程是否只能是被动?#20174;?#21602;?在企业?#23548;?#20013;,如果能把压力转化成固化的机制,那么压力就成了持久进步的助推器。

      华为通过绩效承诺制度,将目标和绩效自上而下进行层层传递,压力不再是偶然的刺激,而变成了?#20013;?#30340;动力机制,从而将员工的被动变为主动改进。满足与不满足,是一对永恒的矛盾,但无论是对企业来说,还是对员工个人发展来说,“不满”是一?#20013;?#35201;鼓励的期望,而“以人为本”鼓励的却是满足与停滞。无论是圣人也好凡人也罢,短视和惰性会不时出现,但通过压力的转化,就可以实现自我进步与自我解放。因为,没有进步才是人生最大的痛苦。

      (4)意义驱动,企业文化之用

      《基业长青》中有一个很重要的论断——人都是追求意义的,员工也一样。作为螺丝钉,员工感受不到自己的意义;作为创造剩余价值的成本,员工也感受不到自己的意义;作为形式主义的提线木偶,就更感受不到自己的意义。举例来说,如果你的述职报告都形成了模板10年不变,绩效评价只看结果而不看过程和进步,你的合理化建议没有被看就扔进?#29616;?#22534;,那么这份工作除了是一个谋生的手?#21361;?#23601;没有了其他意义。而真正的人,他的需求也不会止于低级层次。

      人们寻求责任感,还寻求承担责任后的结果,成则荣耀加身,败则收获教训,因此一定要相应的评价制度以及能上能下的晋升机制。谁都不愿意一辈子原地打转,谁都愿意做高尚的事,因此,工作的幸福与来自家庭的幸福是不同的概念。伟大的公司应该用意义驱动员工,这就是文化的力量。

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