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    人件:富有成果的项目和团队

    作者: 佚名  上传时间:2009-06-16  浏览:116
    人件”(peopleware)一词,是汤姆·德·马科(Tom de Marco)和蒂莫西·李斯特(Timothy Lister)1987年合写的《人件:富有成果的项目和团队》一书中的术语,指与计算机互动的人的条件。该书专门讨论了软件开发和维护的团队管理问题。马科和李斯特根据他们管理软件开发项目长达十余年的经验,吸取了戴明(W. Edwards Deming)1982年《摆脱危机》一书中提出的一些思想,向那种团队管理中的习惯做法提出挑战。

      人件可以用来指代任何与计算机硬件和软件系统开发中的人的?#24039;?#30456;关的事情,包括开发效?#30465;?#22242;队工作、群体动力学、编程心理学、项目管理、组织因素、人机界面设计和人机互动等?#21462;?#38500;了马科和李斯特的经典著作,“人件”也是拉里·康斯坦丁(Larry Constantine)在《计算机语言》、《软件开发》等杂志上的专栏名称,其后康斯坦丁把这些专栏集结成书。

      马科和李斯特在《人件:富有成果的项目和团队》一书中,探讨了软件项目管理者在对待被管理者时易犯的错误,以及他们的工作环?#25104;?#23384;在的问题。《人件》首先探讨了管理者应当如何对待知识工人。“我们工作的主要问题,与其说是技术性的,不如说更多的是社会性的”,这是贯穿全书的主题。两位作者指出,项目往往最终并不是因为人们不懂技术而失败,而是因为团队本身被破坏而失败。以往的许多管理理论,将项目的管理设想为某种非智力性的、“组装线式”的开发。如果运用这些管理理论所倡导的不鼓励思考的管理办法,?#24179;?#27585;?#30340;?#31181;花钱雇人来思考的环?#22330;?#27491;因为知识工人需要思考,因此每个人都是独特的和不?#21830;?#20195;的。管理者不从人的角度来管理,很难形成和维持优秀的团队,这将从根子上破坏掉“人力资源”的根基。

      在“工作环境”方面,马科和李斯特批判了“廉价、开放式空间”的做法和“工作场所是可以节省金钱的地方”的错误观念。如果糟糕的环境影响了某位知识工人的生产率,这位工人完成任务所需的额外时间增多,这时,节省下来的金钱?#23545;?#23569;于项目延长所花费的金钱。根据他们的分析,工作环境好坏差别造成的组织之间的生产率差异高达111。

      雇佣最恰当的人对项目的成功至关重要,因为管理者不可能塑造一个知识工人。管理者应当努力雇佣能最出色地做好工作、对团队有最大补足意义的人,而不是最符合某些武断的标准的人。为了让团队成员在?#26031;?#31243;中具有互补性,管理者要一直关注需要补充些什么人员。

      在培育团队方面,马科和李斯特集中讨论了“胶冻状团队”(jelled teams)概念。在这样的团队中,成员高度集中于既定目标,它们要比由个体成员硬性集合在一起具有大得多的生产力。这些团队是很难组成的,但却很不容易遭受破坏。给知识工人以?#26434;?#21644;信任的管理者,最有可能形成这样的优秀团队。优秀的组织,即那些专注于质量、“精品性”和保护团队的组织,最有可能产生胶冻状团队。

      越来越多的管理者从?#23548;?#20013;意识到,高额薪酬不再是保持一个团队的凝聚力的唯一手段。员工跳槽的诸多原因中,工作不顺心、能力不能?#26434;?#21457;挥等,已成为主要的原因。只有那些最缺乏人本思想的管理者才恪守“重赏之下必有勇夫”的故训。知识工作应当是一种快乐的、充满解放感的工作。这并不是说理想的工作总是快乐的,而是指一个好的管理者应当以?#26500;?#20316;成为一种享受作为自己的职责。给予手下的人尽可能大的?#26434;?#26469;定义自己的工作,是使团队保持“胶冻状”的重要方法。

      拉里·康斯坦丁关于人件的论述坚持认为,伟大的软件不是来?#26434;?#24037;具,而是来?#26434;?#20154;。这就是为什么软件开发如此难于控制,更别说予以自动化了。康斯坦丁说,虽然承认和奖励?#26434;?#36719;件开发人员的工作必不可少,但大多数经理都没有认识到他们的付出?#23545;?#19981;够,“约有80%的经理会认为他们给了?#29575;?#36275;够认真的鼓励,但在?#29575;?#20013;,每7个人里只有一个同意其?#20064;?#30340;观点”。

      康斯坦丁不仅关注管理和工作环境问题,他还大量谈论用户界面、工具使用、群体学习、流程改进。他在1994年的一篇文章中称“我开始倾向于认为可用性必须成为每一个人的工作,每一个在开发团队中工作的人都必须关注终端产品的可用性,从第一次头脑风暴开始,直?#35762;?#21697;被包装上市为止。”设想一下,如果生产商们都听从了康斯坦丁的建议,用户的产品体验会得到多大的提升?

      人们正成为自己成就的奴隶

      人们一手造了上帝,然后顶礼膜拜;人们一手造了组织,然后甘心被奴役。尼采对此狡黠地一笑说,“上帝死了”。于是,人们?#30340;?#37319;疯了。没有人再理睬他。尼采陷入了令人窒息的孤独。尼采却在一边孤傲地冷笑:“孤独?你配吗?”

      这个冷笑话打动了任正非。他更能体会冷笑话背后的悲惨故事。在周边的人都在被奴役中安然入睡,此起彼伏鼾声大作的时候,那个醒着的人该受罪了。

      ?#19981;?#29420;立思考的任正非清楚,让听到炮声的人呼唤炮火,关键是要摈弃从上到下的思维定式。不把推式为主的体制调整成以拉式为主的体制,想强化一线团队的决策权,是很不?#36136;?#30340;。

      在推式体制中,资源掌握在上层,是中央集权的强大动力在推,一些无用的流程,一些不必要的岗位,一些冗杂的人员,都会在有安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型,资源在一线,看从下到上哪一根绳子不受力,就把它剪掉。

      从一线摸爬滚打出来的任正非,对官僚体系有着天然的警惕,对一线团队有着情感上的亲近。他太熟悉企业运作了。起步时,答案永远在现场,很容易被人们接受。正是一个一个业务现场的突破,使得企业有了长足的发展。可是,随着企业规模的增长,领导层越来越疏离业务现场,一系列陈旧的经验和成见,开始左右管理者的思维,取代了对一线现场的亲近,不知不觉?#34892;?#25104;了官僚气。这些因果是那样的自然,以至于当初坚持一?#20889;?#26696;都在现场的?#35789;?#20154;,也不知不觉间被成见的淤泥罩住了那一?#25506;?#19968;刻的本真。

      20世纪最具影响力的三位管理大师:少校工程师爱德华·墨菲,教育工作者劳伦斯·彼德、历?#36153;?#23478;诺?#26500;?#24503;·?#20004;?#26862;,曾经分别提出了墨菲定律、彼得原理和?#20004;?#26862;定律,对此种?#31378;?#36827;行了解析。

      ——墨菲说,这是人类的习性,人们倾向于不胜任。如果事情有一种可能会搞糟,就一定会有人出来把它搞糟。神?#26500;?#24046;,最不想出现的结果必定会出现。

      ——彼得原理则进一步解释了不胜任是一种既定的?#36136;担?#26159;人们职场成功的标?#23613;?#20219;何一个组织,每个员工最终都会被晋升?#35762;?#32988;任的职位。每一个职位最终都会由不胜任的员工把持。一个人在一个组织中,总会达到他晋升的天花板,这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰,而是能力达到了边界。

      ——而?#20004;?#26862;定律则?#24247;鰨?#19981;胜任是一种官僚惰性使然,官僚们在故意制造不胜任。于是,?#20004;?#26862;定律?#24247;鰨?ldquo;雇员的数量和?#23548;?#24037;作量之间根本不存在任何联系。”不是工作量的增加导致人员的增加,而是增加的人员导致工作量的增加,因为管理活动会自己制造工作。

      如果世界上只有这样一种逻辑,只有这样一种力量在起作用,那么这个情势就不可逆了。?#19978;?#19990;界上还有许许多多其他因素在作用,由此生出个生气勃勃的世界。?#36136;?#20013;到处是?#20004;?#26862;定律和彼得原理的挑战者。任正非是他们中的代表。他所要抗争的,是在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利,但是现在,他看到它们昂贵起来,并有可能渐渐置华为于窒息。如果有一件事可能出现坏的结果,?#23548;?#20013;就一定会有人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒,让他发出了振聋发聩的呐喊。

      彼得和?#20004;?#26862;发现,任何一个企业组织在上下两重力量的作用下,所有人最终都会达?#35762;?#32988;任,组织最后会被自己的官僚机构压垮。任正非要摆脱这种宿命,他不曾被狮虎消灭,更不愿意被自?#21512;?#28781;。他知道,不?#35797;?#34987;消灭的大有人在。这些人不在总裁办公会上,不在总部大楼里面,他们活跃在公司的一个一个业务现场。

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    职场人生

    关键字: 人件 企业组织 任正非 团队管理 项目

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