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    企业家如何捍卫自己的企业文化

    作者: 佚名  上传时间:2009-06-16  浏览:100
    摧毁一家企业的文化需要多久?

      很简单,五步就可以解决,而且简单易学,人人都可以做到。

      第一,像是管理金钱一样来管理员工;第二步,为每一步行动制定计划;第三步,让你手下的中层管理者忙个不停,这样他们除了好好完成任务,没有时间再顾及其他事情,同时让自己更多地管理公文,而不是管理实际业务;第四步,用买卖机器的方式来聘用和解雇员工,不?#27599;?#34385;太多人性化的内容;第五步,做每件事情的时候都这么做。

      眼下,我们绝大多数的高层管理者都在这样管理企业。他们不用吹灰之力就可以摧毁一家企业的核心价值。而更糟糕的是,外界评价中还仍然在鼓吹,这样的企业家多么的成功和出色。

      你是这样的管理者吗?

      我们可以经常在《?#32856;弧?#26434;志上看到类似的报道:“郭士纳只用了四年时间就让IBM股票增值400亿美元”,股票增值是郭士纳一个人的功劳吗?

      同样的盲区还出现在1998年3月份的杂志上,当时《?#32856;弧?#26434;志称赞道:“四年前,默克的董事们选择56岁的吉尔马丁作为默克的首席执行官时,他们给吉尔马丁布置了一个核心任务:研发一种热销的药品,以取代专利权即将过期的重要产品。吉尔马丁做到了。”而到了2001年,我们发现整个状况发生了巨大的变化,在7月份的《?#32856;弧?#26434;志上,我们看到“默克公司就是华尔街分析家所说的管道问题。预计在今年,默克的五种畅销药品的专利权将会失效。果真如此的话,药品的销量将直线下滑,很有可能导致默克公司减少40亿~60亿美元收入。届时,人们将纷纷转而购买比较廉价的药品。”

      很显然,我们无法评估5年后的公司业绩,CEO的长期绩效也很难用数字衡量。而眼下,企业高层管理者注重短期绩效,更容易获得华尔街以及媒体的亲睐。因为那些看?#20808;?#36745;煌的数字,让这些企业管理者迷失了真正的方向。

      我们可以这么描述一个典型的英雄式领袖的行为:

      他时刻关注着外界而不是内部的变化;忽略已有的业务,往往认为,一切已经成型的事物都需要时间来完善;他?#19981;?#24341;人注目,要么疯狂地工作,以吸引投资方的注意,他总是标榜自己勇于挑战未知的困?#36873;?#20182;?#19981;?#35828;,要集中精力关注现在,过去的已经过去了,未来还?#19969;?#35201;?#35757;?#21069;的事情做完;他更愿意拉拢公?#23601;?#37096;人士,而不是与内部人士谈心。他认为所有内部知情人士都值得怀疑,他?#19981;?#39038;问们,因为他们懂得欣赏英雄式的领袖;他?#19981;?#24378;调数字,而不愿顾及具体的执行;他总是?#19981;?#37325;组,让每个人时刻保?#24535;?#24789;;此外,他并不担心冒险,因为“?#24179;?#38477;落伞”永远会起到保护作用;他最关注的事情就是股票升值,拿到钱之后不怕没有后路,英雄总是有销路。

      GRANDA公司的主席查尔斯艾?#33258;?#32463;说过一句话:“我们拿工资不是做好人,我们的工作是每天早晨醒来就是要思考如何为股东增加价值。”这曾经是让多少人点头认同的一句话。而潮水退去后,我们才看到,股票价格和公司价值不能画等号。

      管理是怎么学会的?

      与此相反,一位成功的管理者,他应该是内敛而善于?#27492;?#30340;,他的视线更多地聚焦在公司内而不是公?#23601;?他懂得灵活运用分析工具,也能注意到分析工具的局限性。他不会痴?#26434;?#25968;字,只看到报告,看不到机?#37319;?#30340;?#39029;尽?br />
      他理解别人,也能够融合不同的价值观念。几年前,我们去印度的班?#21191;?#23572;,当汽车行驶在路面上的时候,你能够看到所有被称为?#29004;?#24037;具的载体?#22909;?#39540;、牛车、自行车、拖拉机等?#21462;?#24403;时,一位汉莎航空公?#23601;?#34892;的人惊呼,这样的?#29004;?#29366;况下,你怎么可能开得了车?我们的司机,一位班?#21191;?#23572;的教授很平淡地说:“哦,我不过是跟着车流行驶。”

      当遭遇到新兴市场,或者复杂化的市场局面时,管理者需要具有?#21453;?#30340;心态,寻找不同环境下的解决之道。

      似乎所有的人都在说,商业全球化让世界平了。有多少人真正能够具有?#21453;?#30340;心态来寻求合作?CEO们看到了并购就认为达成了全球化,而那距离实际的?#21453;?#30340;管理心态还相距甚?#19969;?br />
      在最后,?#19994;?#35266;点仍然是,管理不是被训练出来的,而是通过实践形成的。

      应该学会参与式的管理方法

      ?#19994;?#32467;论是,好的企业家不应该是一台计算机,或者一位超人,他应该是一名参与者。在此之前?#20197;?#32463;说过,领导者是“安静、谦逊、细心”的。

      ?#19978;?#24184;之助曾经说过“大事和小事都是我应该做的,那些普通的事情则可以授权”。如果我们?#38599;?#25972;个组织的管理结构,可以看到,站在金字塔尖的领导永远能看到的只是宏大的蓝图。那些执行的细节需要深入到一线才能看到,领导者必须走下英雄式的宝座,看到真实的世界。

      成功的管理者应该学会参与式的管理方法。

      参与式管理往往认为管理者的重要性在于他人。当你?#34892;?#22320;让他人发挥了潜力,作为领导的重要?#22278;?#33021;得到体现。而在我们?#32423;?#20439;成的英雄定义中,领导是一个完全不同的重要的岗位,他们和研发或者服务人员不可同日而语。

      在参与式管理的组织中,企业是互动的网络,?#26434;?#39046;导者的作用不是高高在上地发号施令,而是负责把各个业务贯穿起来,做好一个协调者。而在那些英雄式管理的公司中,往往只有CEO才能代表公司,往往他们的重要性凌驾于所有人之上。

      决策的方式往往能看出一个组织的特性。在英雄式管理中,领导负责传达明确、成熟而大胆的战略,他们行事高调,在镜头面前闪闪发光,其他人都是“执行”而?#36873;?#22312;参与式管理中,CEO往往通过参与解决各类大小问题,最后将这些策略汇成大的方针策略,他们更乐意在发现问题中挖掘人们的潜力,而不是根据测评报告来对人评?#23567;?br />
      通过以上的一些比较,我们很清楚,具有参与思维的管理者,更能从组织的细节?#27425;?#39064;,他们看中企业自身的成长,而不是将外部的评价作为决策的风向标。

      在之前,我也曾说过,美国培养了众多杰出的企业家,但同时他?#19988;?#27491;在走向歧?#23613;?#20256;统的管理教育更?#19981;?#23558;管理者塑造成一个英雄,这也是为什么很多企业被MBA弄得一团糟的原因。

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