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    供应商如何做好卖场间的平衡?

    作者: 佚名  上传时间:2009-06-18  浏览:83
      案例:

        A企业于08年11月中旬在XX卖场上了海报,以处理当年8、9月积压的高库存早餐派。为了尽快消化库存,A企业决定11月也在TT系统做该品项的促销,但给TT系统的促销价比XX系统的价格略高一些。在XX系统海报出来后,TT卖场作出的反应是:要求跟价罚款。多方沟通后,企业收回了XX的货品,TT方面还是给出了两个处理方案:1、XX的早餐?#19978;?#26550;停售,并接受罚款。2、TT将对该品项锁档,以后不再售卖此产品!

        以上这起案例就是一起典型的卖场间促销操作不平衡引发的事故,在供应商的工作中,平衡同类型卖场间的关系是一项非常重要的工作。而这项工作做得好坏,将直接影响到供应商与大卖场合作关系的建立与发展。许多供应商正是因为没有做好同类型卖场之间的利益平衡,带来操作上的很多麻?#24120;?#24433;响了正常生意不说,还影响了客情。

        从某种意义上讲,决定供应商市场运作能力的因素,不光是那些销售数据,还包括供应商对卖场间的协调能力。对于供应商来说,如果一味追求销售硬指标,而忽略对经营环境的营造,?#19981;?#35753;自?#21512;?#20837;困?#22330;?#20854;实,通过平衡卖场间的利益,也就是为自身打造一个良好的经营环?#22330;?br />
        对于供应商来说,在终端操作过程中,不应只看到点上,应从全局的高度,来看待具体的终端行为。以上案例中,正是由于供应商忽略了平衡同类型卖场的利益,才引发了这场业务事?#30465;?#20855;体说来,供应商在终端操作过程中应注意以下几点:

        ·摸清不同卖场间的竞争情况

        卖场有很多,但卖场只关注那些真正跟自己在等量级上相当的对手,并对他们的举动尤其关注,每个卖场都会有自己的竞争对手选择标准,供应商在进行卖场评估分类时,应尽可能了解各卖场是如何界定自己的竞争对手的。那么,在具体的操作过程中,就要将其归到同一利益标准之中,以防止事故发生。

        ·在终端操作上注意同类卖场间的利益平衡

        在实施终端促销的过程中,供应商应尽可能对同一类卖场给予同等力度的促销支持。但这并不意味着供应商应在同类卖场采取相同的促销方案,而是在促销方案的设计时,在促销的力度上尽可能一致。比如,同样是买赠,在A卖场的赠品和B卖场的赠品在形式上可以有所区别,但是赠品价值上应尽可能保持一致。这样,既能够保证卖场对促销案专属性的需求,也满足了其相互之相的?#26102;取?br />·减少卖场间的产品同质化

        其实,从根本上讲,卖场之间之所以要相互比较,是因为其具备可比性。但如果供应商能尽可能减少这种可比性,便能?#34892;?#22320;阻止卖场的相互比较。可在品项上进行区隔,例如,产品规格差异化、产品功能差异化、赠品形?#35762;?#24322;化等等,东西不一样,自然就没法进行价格上的比较了。如果不能在产品上有差异,那就同时做力度一致,也许卖场执行的时间会有差异,但起码要保证你是同时去谈的,到时候市场上的差异就不是你造成的了。

        ·跳出价格,用活动进行区隔

        产品相同的情况下,价格是最敏感的比较要素,如果供应商能结合卖场、商圈、消费者、产品特点等?#27425;?#19981;同卖场量身定做促销方案的话,那是最好的。卖场都希望供应商能更重视自?#28023;?#19981;?#19981;?#21644;别人一样。只要你给卖场的活动比价格战更?#34892;?#26524;更有价值,他也不会纠缠在价格上面了,就算是市场上出现了价格上的差异,他对上也可以有解释的理由。

        ·高库存清理要做完整的案子

        对于案例中高库存清理这类活动其实是不难操作的,你可以同时把卖场的库存都抓一遍,并结合仓库的库存情况,作一个整个市场的集体清理。最好选择同类型的卖场一起来做。有库存的就清理现有的库存,没库存的就问他是否愿意进你的清仓货,如果不愿意就给他其他促销产品或其他类型的促销,以封住他的嘴。同时知会,给他们选择权,最后资源做调配,是完全可以做好高库存清理的,记得保留好你的谈判记录,防止卖场翻脸不认?#30465;?br />作者:黄静

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