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    波动

    作者: 佚名  上传时间:2009-06-22  浏览:194
    当各位读者看到这篇文章时,请将您的手机放在面前。
    世界变化很快,目前,无线通讯已经成为日常消费产品,几乎人手都有一款精致、适用的手机。下面请观察你的手机,她由几个部分组成,最外面的是手机壳,手机壳也是由面板、背盖等部件组成。一款畅销的手机,除了?#30475;?#30340;功能外,外观也是必不可少的重要因素,提到外观,请注意您手机外壳的接缝,如果接缝处缝隙不均匀,不平整,意味着手机存在缺陷。
    接缝不均匀这个缺陷主要原因,在于手机面板和背盖的尺寸精度不够,或者说,一致?#22278;?#22909;。此前有机会了解到了一家著名的手机制造厂商,接缝不良占客户投诉的40%,究其原因,手机面板和背盖是由不同供应商供应的,虽然供应的都是合格产品,但是因为尺寸在公差范围成均布排列,所以彼此间的间隙变化较大,造成外观不良,引起顾客投诉。
    我?#24378;?#20197;得到如下结论,衡量产品?#20998;?#30340;水平,不单是评价产品的合格率,更应评价其一致性,追求产品的一致性,将是?#20998;?#31649;理的重中之重。
    一般来说,任何两件用相同的方法制造出的产品,其同一?#35838;?#30340;尺寸是有微小差异的,这种差异叫做产品变差,当我们评价某种产品一致性好,即是说其产品变差小。
    既然变差决定了产品的一致性,那么产生变差的原因是什么?
    任何产品的生产,都离不开4M1E五种要素,即人、机、料、法、环。人是指加工人员;机指加工设备;料代表加工原材料;法指操作方法;环代表工作环?#22330;?#20854;中任何一个要素发生变化,都势必引起产品?#20998;?#30340;波动。
    要素的变化分为两类;一类变化是突然发生的,通过采取措施可以马上消除,如设备的?#25910;希?#25805;作工人技能不熟练等,此类变化称作特殊原因,可以采取现场措施加以消除,特殊原因一般占到20%。
    第二类变化是长期存在的,我?#24378;?#20197;采取各?#25191;?#26045;限制其影响范围,但无法根除,如气温的变化、加工刀具的磨损?#21462;?#27492;类变化称为普通原因,占到80%。减少普通原因的影响必须采取系统管理手段,必须有管理者主?#36136;?#26045;。
    以此得到结论,?#20998;?#25511;制的要点,第一是彻底消除特殊原因。第二是控制普通原因在一个限度内,控制的范围,取决于顾客的接受程?#21462;?/div>
    为了将普通原因控制在一定限度之内,需要采取必要的管理手段,目前最适宜的管理方法是诞生于美国摩托罗拉的6西格玛管理法。
    六西格玛”(6σ) 是?#24433;?#21313;年代末期开始,由一种质量改进方法在摩托罗拉公司发展成为一个高度?#34892;?#30340;企业流程设计、改造和优化技术,继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。他们迅速将“六西格玛”(6σ)的管理思想运用于企业管理的各个方面,为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础,形成了开放、严谨、以客户为?#34892;摹?#19981;断改进的组织文化和行为准则,在满足顾客的同时企业的?#25214;?#36805;速增长。在已经实施“六西格玛”(6σ)管理并获得成功的企?#24471;?#21333;上,你可以发现摩托罗拉、通用电气(GE)、ABB、联合信号/霍尼韦尔(Honeywell)、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。
    Sigma(中文译名”西格玛)在统计学上是指”标准差”,6 sigma即意为”6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良品率(PPM)少于3.4,但是6 sigma管理不仅仅是指产?#20998;?#37327;,而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.。在整个企业流程中,6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误,这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统?#25910;稀?#19981;可抗力?#21462;? sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4,这对企业来说是一个很高的目标。
    6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准,它更代表着一种全新的管理理念,即要企业改变过去那种”我一直都这样做,而且做得很好”的思想,因为尽管过去确实已经做得很好,但是离6 sigma管理的目标还差得很远。 
     6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织,以确保企业提高绩效活动具备必须的资?#30784;?#19968;般情况下,6 sigma管理的执行成员组成如下:
    倡导者(Champion):由企业内的高级管理层人员组成,通常由总裁、副总裁组成,他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行,主要职责为调动公司各项资源,支持和确认6 sigma全面推行,决定”该做什么”,确保按时、按质完成既定的财务目标,管理、领?#21363;?#40657;带和黑带。
    黑带大师(Master Black Belt):与倡导者一起协调6 sigma项目的选择和培训,该职位为全职6 sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员,组织和协调项目、会议、培训,收集和整理信息,执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。
    黑带(Black Belt):为企业中全面推行6 sigma的中坚力量,负责具体执行和推广6 sigma。同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训10名以上绿带。该职位也为全职6 sigma人员。
    绿带(Green Belt):为6 sigma兼职人员,是公司内?#23458;?#34892;6 sigma众多底线?#25214;?#39033;目的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用,通常为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
    6 sigma的实施一般项目制,通过黑带完成一个个改善课题达到企业的?#20013;?#25913;进。课题的实施通常采用五步法,即定义(Define)、测量(Measurement)、分析(Analysis)、改善(Improvement)、管理(Control)。简称为DMAIC,又称定量化的PDCA循环。
    D:定义问题领域
    M?#20309;?#39064;定量化
    A:影响因子分析
    I:致命因子导出及最适化
    C:改善效果维持
    自从采取6 sigma管理后,摩托罗拉公司平均每年提高生产率12.3%,因质量缺陷造成的损失减少了84%,因此取得了巨大的成功,成为世界著名跨国公司,并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。不过让6 sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司(GE),该公司自1995年推行6 sigma管理模式以来,由此所产生的效益每年呈加速度递增?#22909;?#24180;节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元;利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。GE的总裁韦尔奇因此说:”6 sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6 sigma公司,这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。
    目前,国内绝大多数优秀企业其运作都在3-4 sigma的水平,这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷,这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30%来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表明,如果一个3 sigma企业组织其所有资源改进过程,大约每年可以提高一个sigma水平,即每年可以获得以下?#25214;媯?#21033;润?#35797;?#21152;20%;产能提高12-18%?#36824;?#21592;减少12%;资本?#24230;?#20943;少10-30%,而且直至提升到4.8 sigma企业均无须大的资本?#24230;耄?#24403;达到4.8 sigma时,再提高到6 sigma则需要增加?#24230;耄?#20294;此时产品的竞争力已大幅提高,市场占有率极高,给企业带来的利润将?#23545;?#22823;于此时的?#24230;搿E、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。 
    利用6西格玛战略提高企业的核心竞争力,有一个需要企业高度重视的战略思路,即“改善必须为企业发展战略服务”,在利用6西格玛系统实施改善时,必须在企业内部营造全面的改?#21697;?#22260;,并由高层决策者把?#38556;?#30446;改善方向,以此获得企业长足的进步。

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    关键字: 六西格玛

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