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    即使裁员 也不忘员工士气!

    作者: 佚名  上传时间:2009-07-01  浏览:89
    在对企业减员缩编研究了20多年后,我们发现仍然存在一个根本的问题“当企业面临困境要缩小规模时,管理人员和员工该如何重新看待他们的组织?”或者更具体地说,是组织应该如何在继续支持学习、创新和创造力的同时又能够缩小规模、降低成本?

      美国的汽车行业,最近几年正经历着大规模的减员缩编,通过对他们的研究,我们发现普通员工对高层管理人员的信任水平,与高管对员工授权的水平正相关。这种授权,反过来又与员工的生产?#30465;?#21019;新性和士气有正相关关系。

      正如鲍勃·林特——通用汽车公司设在俄亥俄洲帕尔玛的冲压工厂的厂长——所说的那样“20世纪的80年代到90年代,我们开始实施变革。我们告诉员工,要么我们立刻进行改革,要么我们就只能面临倒闭。员工听到这种情况,意识到问题的?#29616;?#24615;,就在情绪上赞同了改革。在这个过程中,我们调动了员工的情绪,否则改革是不可能成功的。在这种情绪下,我们形成了相互尊重的气氛和文化。即使在今天全球化的时代中,当面临同样的情况,这仍然不失为一个好的办法。回顾过去,我对于那时能够在组织内部建立信任、诚实。开放的?#20302;?#27675;围感到非常骄傲。”

      影响减员缩编的新因素

      在过去几十年里,我们一直跟踪调查早期文章中研究过的组织,同时也调查了其他一些经历了大规模减员的公?#23613;?#25105;们对这些公司的高层进行访谈,对员工进行问卷调查,并收集了他们的绩效数据。通过这些努力,我们又?#19994;?#20102;另外三个会对减员成功产生影响的因素:(1)组织必须要具有灵活性;(2)组织必须要更具有创新性和创造力;(3)组织必须要更好地与那些对公司未来持怀?#21830;?#24230;的利益相关者进行?#20302;ā?#24403;然,这三个新发现与前面的研究结论并不冲突,因为对灵活性、创新和?#20302;?#30340;强调也需要更多的信任和授权。

      发展更大的灵活性

      信息时代的到来,商业环境的不稳定性和不可预测性的日渐增大,组织保持灵活性的重要性也与日俱增。组织灵活性有多种表现?#38382;劍?#21253;括工作丰富化、工作扩大化、技能培训、扩展管理能力来调动不同的组织资源(人力资源、财力资源和技术力资源)?#21462;?#36825;种灵活性不仅让组织能够对恶劣的经营环境做出迅速反应,而?#19968;?#33021;够抓住并利用环境?#34892;?#20986;现的机会。

      提高灵活性可以强化组织的人力资本,要做到这一点,不仅要在员工之间进行交叉职能的培训,还需要将顾客和供应商包括在这一框架内。例如,在20 世纪90年代初,为了应对总体需求下滑的趋势,犀牛食品公司——一家在总部在佛?#21830;?#27954;伯灵顿市的甜品生产商,却能够?#34892;?#21033;用它与员工的关系。为了应对危机和缩编的需求,犀牛的董事长泰德成,让他最好的员工暂时去为其他的公司(主要为供应商)服务,同时?#20449;?#24403;公司度过危机,他们就能够回来继续上班,届时?#22815;?#25913;善他们的工作条件。

      这个办法一举两得,让最好的员工暂时为其他公司工作,不仅可以和这些公司建立良好的关系;同时还可以让那些仍然留在公司的员工去学习新的技能和能力,来接替外出服务的员工,从而人才储备大大增强。最近几年,犀牛食品一直在实施这一计划,而且现在已经和5家公司建立了合作关系,这些公司愿意在每年的甜品需求淡季时,接收犀牛的员工。例如,让一些正式的员工每周在犀牛工作32小时,在合作伙伴的公司里工作8个小时。

      我们认为这种方法可以提高组织的灵活性:组织不仅能够培养新的人?#29275;?#32780;且可?#21592;?#30041;那些对组织发展具有重要作用的技能、人才、知识,组织一旦度过了危机,这些知识、技能和人才就可以发挥巨大的作用。

      培育创新和创造力

      在过去,组织要想成功进行精简缩编,只要通过降低成本、提高质量和降低员工流动率就可以做到。但是在未来,创新也会成为重要的因素之一。要想培育创新和创造力,必须要满足两个条件,一是组织内部充分的信任和授权;二是全体员工树立对于未来的美好愿景,相信不久的将来,企业必将走出困境。

      不?#19994;?#26159;,创新要求信任和授权,而这些因素往往会在公司精简时遭到破坏。而这两个条件的实现,都需要有一个魅力型的领导人。正如密歇根大学罗斯商学院的教授杰夫。德。格瑞夫所说的那样 “一个成功的、具有竞争力的企业,是那些能够创造独特价值主张的公?#23613;?#36825;需要多年的发展才能实现,因为这些企业的成长在很大程度上受领导人的影响。”领导者要勇于、敢于授权,充分发挥员工的创造力和想象力。

      管理者还应该积极向员工传达未来的美好愿景。管理者应该勾画并且向员工传达一种真实的、美好的愿景,确保员工相信通过他们的努力就可以实现这种愿景。同时也要赋予员工更大的权力,以克服它们的不确定感和模糊?#23567;?br />
      可信的愿景可以帮助他人坚定组织能够存活下来的信?#27169;?#21516;时也会?#32654;?#30410;相关者看到前进的道路,要实现这一目的,制定的愿景既不能过于肤?#24120;?#20063;不能过于空洞,而应该把未来的前景和现实相结合。高层主管需要相信中基层管理者是值得信任的,开放、有能力的,相信他们能够帮助企业走出困境。所有的利益相关者都应该相信他们的经理人有远大的目标,并且能够平衡长期和短期利益,照顾到任何对组织利益有重要影响的人。

      改善与利益相关者的?#20302;?br />
      在困?#35757;?#26102;候,?#34892;Ч低?#26159;?#25214;?#37325;要的关键因素,因为它会影响人们对组织的热情、?#39029;?#21644;信任?#23567;?#24050;经有研究证实,组织内部的?#20302;?#20250;影响员工和管理者之间的信任关系,员工和管理者之间相互信任的关系,?#35272;?#20110;他们之间开放、?#27807;?#30340;信息交换和交流。我们在这里所讲的?#20302;ǎ?#19981;仅是管理者与员工之间的?#20302;ǎ?#36824;包括在不同利益相关者之间的?#34892;Ч低ā?#21361;机时期,利益相关者在很大程度上能够影响组织的生死存亡,坦诚的?#20302;?#33021;够减少他们的怀疑和焦虑?#23567;?#33391;好的?#20302;?#24517;须要有反馈,也就是说,?#24066;?#20154;们提问,管理者负责坦诚地解答和澄清,只有这样才能真正建立起信任的感觉。

      面对面的?#20302;?#22312;缩编时期是最好的?#20302;?#26041;式。在信息化时代,管理者确实应该了解如何综合利用各种不同的方式来使?#20302;?#21464;的更便利和更容易,可是电?#26377;?#24687;虽然可以很快地传递信息、共享信息,但它同样也有可能被一些不了解情况的人误解,因为它缺乏反馈。所以,为了要建立?#34892;?#30340;?#20302;ǎ?#38656;要管理者们走出办公室,接近员工去面对面交流。

      向管理者授权

      高层领导者们在授权上做得足够好了吗?他们有向一线管理者授权,让他们切实成为组织的信息传播网吗?如果高管信任并?#39029;?#20998;对他们进行授权,这些中基层管理者们就可以使组织的减员缩编过程更具有灵活性。既然一线管理人员要切实地参与减员缩编的过程,高层管理人员就必须对他们进行培训,训练他们能够很好地传达公司的愿景和使命,一线经理人要帮助高管向员工传达他们的同情和关?#25345;?#24773;。

      这些中基层管理人员受到过双向?#20302;?#30340;培训吗?他们在减少员工的焦虑和模糊性上做得如何?我们一直进行着这方面的研究,我们对通用的工厂经理鲍勃。林特进行访谈,他在过去的40年里,一直从事着有关减员缩编的工作。

      20世纪80年代,林特制定了一项“开门政策”,?#24066;?#20182;的临时工可以就任何重要的问题与他进行?#20302;?#21644;交流。没想到的是,这项政策却导致那些基层的管理者们的反对,他们认为让员工越过他们直接和林特?#20302;ǎ魅?#20102;他们的权威。这些基层管理人员没有工作保障,?#35009;?#26377;工会的保护,他们有很深的不安全感和不稳定?#23567;?br />
      当林特意识到这个问题后,他开始努力建构与基层管理人员和监管人之间的相互信任,向他们授权,他开展了一些重要的培训项目,包括开办管理者学院,让基层管理人员可以在里面学习并提高管理技能,在增强了他们的归属感和受重视感的同时,也改善了他们与临时工之间的关系。

      裁员并不是一种时尚,但是管理者却一直使用它的原因在于它能够迅速产生巨大的效果,在公司遭遇困境的时候,减员缩编能够快速地降低人工成本,从而提高利润?#30465;?#20294;是,即使公司急需要降低成本,管理人员也应该谨记在裁员之前,首先要考虑是否存在其他的替代方式。公?#31350;?#20197;邀请一些专家来帮助组织和员工个人提高适应性——他们不仅是评估各种不同方式的?#34892;?#24615;,也能够促进实际方案的推?#23567;?br />
      我们确认了四种幸存员工可能出现的对减员缩编的反应。那些对管理者感到不信任,并且没有被授权的幸存者会表现出害怕的反应,由于害怕以及绝望而出现工作退缩的现象。如果幸存者对管理者有较高的信任,但却没有受到管理者的授权,他们会被动地追随管理者,按照他们的要求做事,但是却不会出现任何主动的寻求改变现状的行为;如果员工被高度的授权,但是对于管理者却?#25381;行?#20219;感,那么员工会变成?#24471;?#27714;疵的批评家,他们会感到气愤并且老是抱怨,采取一些负面的行为;如果管理者既对员工高度的授权,员工又对管理者有高度的信任,那么员工就会感到充满希望、对现状感到乐观并?#19968;?#26497;寻求各种办法帮组织变得更好。

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