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    毕业季的选才策略

    作者: 佚名  上传时间:2009-07-01  浏览:57
     每年到了毕业季前夕,就是人力资源招募部门最忙碌的时刻。尽管今年遭逢金融海啸重创,企业的征才活动规模大幅缩减。然而吸纳优秀的社会新鲜人、培养未来的经营管理将才、为未来的企业永续经营先行?#23395;鄭?#20173;是许多有远见的顶尖企业最重要的人才策略之一。社会新鲜人也许缺乏工作经验及社会历练,但由于可塑性佳,长远来说是养成核心干部的最佳来源,因此尽管景气低迷,许多知名企业仍投入相当的资源,为长远的竞争力打底,厚植实力。

        日前《Cheers》杂志针对台湾1,000大企业人资主管进行调查,结果发现,企业主征才时重视的能力是学习意愿及可塑性(88.5%),稳定度与抗压性(81.4%),及团队合作(62.8%),也就是一般用人主管常说的「工作态?#21462;?#25110;「潜力」。这些所谓的「潜力」并非抽象的概念和形容词,而是外在可看得到的具体行为。例如,当同事需要协助时是否主动伸援手;在没有主管指?#23616;?#19979;,会不会自己花额外时间请教他人,主动学习;被主管训斥或客户抱?#36141;?#26159;否情绪低落,兴起放弃的念头。

        ■?#34892;?#30340;甄选流程

        该用什么样的甄选流程来筛选新鲜人?#21487;?#21738;些关卡?用哪些工具?这个问题取决于选人的标准(也就是成功典范)、市场供需、职务的重要程度,以及预算。若职务很重要,例如未来送去国外历练的「储备干部」,那么就值得多设关卡,仔?#24178;?#36873;。若预算有限,那么前端多用便宜的工具大?#21487;?#36873;就会比?#40092;?#21512;。一般来说,选才的工具及关卡有以下几种:

        ?履历表审?#27169;?#36825;是选才的第一步,目的是选入适合的人选进入下一关评估,知识经验就成为第一关筛选的标准。人力资源部门必须先界定2种标准:MustHave及NicetoHave。例如,大学毕业、财金相关科系为MustHave,30岁以下,有国外求学经验为 NicetoHave。之后将履历分成3类:

        1.符合MustHave及NicetoHave;

        2.仅符合MustHave的条件;

        3.两者?#22278;?#31526;。

        当然,第1类的人选就取得进入下一关的门票。惟有第一类人选数量不足时,再从第2类的履历挑选进入下一关。

        ?电话访谈:?#34892;?#20225;业在约人面谈前会先以电话做简单访谈,了解对方的学经历,询问为什么应征这份工作,并简单介绍公司及未来的工作性质,以确认对方进入下一关的意愿。透过成本低的电话访谈,可初步确认及过滤工作动力不合的人选。

        ?测验?#21644;?#36807;电话访谈的应征者可邀请进入下一关参加测验。测验也是一种成本低,可大量评估且?#34892;?#30340;筛选工具。一般最常用的有:

        1.专业/技能测验:了解知识及技能的程?#21462;?#20363;如招考程序设计师很自然地会考程序设计。另外,英文也是许多外商常用的测验。曾有间知名外商大量招考验证工程师,面试前要求进行电子学及物理学的测验。然而测验试题及作答都要求以英文进行,使得专业知识强但英文不佳的人被筛掉,成为遗珠之憾。因此?#25165;?#27979;验时,务必厘清测验的效度,也就是测验题目是否真能测出想了解的知识或技术,不要让多重目的测验彼此「污?#23613;梗?#24433;响效?#21462;?br /> 2.人格特?#20160;?#39564;:了解个性及偏好,也就是所谓冰山下的潜在性格,这?#20174;?#30340;是一个人的行事风格、价值观、喜好、动机。人格特?#20160;?#39564;最为人所垢病的就是效度及与工作的相关程?#21462;?#22240;此人格特质并不适合用来筛选,比?#40092;?#21512;作为了解应征者行事风格的参考。运用人格特?#20160;?#39564;时必须搭配其它选才工具(如面试),才能提升选才的精?#32423;取?br />
        3.?#25163;?#27979;验:依据职能设计适用多种?#24039;?#30340;情境测验。例如销售?#25163;?#27979;验、主管?#25163;?#27979;验、专业人员?#25163;?#27979;验?#21462;?#36825;可以了解应征者的判断能力、工作模式及动力,以及过往的行为模式,例如应征者是否积极主动、决策判断优劣、是否善于合作。由于问题的情境与工作相关,并经过常模建置及效度验证,较能?#34892;?#39044;测未来的工作表现,也比较容易被应征者所接受。

        ?行为式面谈:之前重重关卡主要用来筛选知识及经验,甚至?#37096;?#21021;步窥探某些职能及动力。接下来就是要搜集行为资料,以了解应征者是否符合所需的职能。行为式面谈是一般常用的职能行为评估工具,由「过去行为预测未来行为」,利用面谈搜集过往行为事例了解应征者过去说了什么,做了什么,并从中判断他的行为是否符合职能行为。行为式面谈是一项技术,?#34892;?#30340;执行必须注意4个要素:

        1.对职能的理解:企业主?#19981;队小?#20225;图心」的新鲜人,但每个人对企图心的解读不一,可能是指主动承担任务(积极主动),或为自己设定挑战性目标(追求卓越)。因此职能要有清楚的定义及行为指标,且面谈主管对职能有清楚及一致的理解。

        2.提问行为问题:搜集资料的工具就是问问题。但如何?#35270;行?#30340;问题,也是一门重要的技术。?#25910;?#36807;往为企业上课时经常发现,主管们都知道问行为问题,但实际面谈时仍下意识地问假设性问题(如果你遇到不认同你的同事……)及引导性问题(你有没有跟主管报告这件事)。改变面谈习惯无二法,只有不断练习及回馈。

        3.提问跟进问题:另外,?#25910;?#21457;现面谈的另一大挑战是跟进问题。由于不知如何跟进,经常搜集到听起来冠冕?#27809;剩?#20294;实际上无法知得应征者到底做了什么的信息,徒然浪费时间。面试主管必须懂得在面试?#27605;?#24555;速判?#40092;?#25454;?#34892;?#19982;否,并问适当跟进问题。

        4.提问动力问题:工作动力可以预测这个人对工作及公司的满足程度,能?#34892;?#39044;测留任?#30465;?#33509;要探知一个人的工作动力,应该有技巧地提问过往的工作经验。

        ?情境模拟:行为面试搜集的是过去的行为资料。当应征者无工作经验,或某些能力特别重要,需要另外运用其它工具来综合评估时,情境模拟可以协助企业主了解他在未来工作上的反应及表现。应征者须扮演某个公司的主管或特助,并完成任务,或与其它应征者一起参与小组?#33268;郟?#35266;察他的积极主动、团队合作。另外,?#34892;?#33021;力较难透过面谈得知,例如简报能力,?#19981;?#36816;用情境模拟来得知应征者的能力程?#21462;?#24773;境模拟提供一个机会让应征者展现其技巧,同时「体验」未来工作的真实情况,增加对未来工作的了解,对日后的留才?#19981;?#26377;所帮助。然而技术层次高,耗费资源较多,通常排在甄选流程中较后面的关卡,才会比较符合成本效益。
     作者:黄力泓

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