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    民企:资源短缺的管理

    作者: 佚名  上传时间:2009-07-02  浏览:81
    中国较早成立的民营企业,现在多数已走完创业阶段。在过去的这个阶段,民营企业家依靠个人能力完成了两件事:资本原始积累和业务基础初步建立。

        在现阶段,相对于资本资源和业务资源而言,民营企业的管理资源?#29616;?#19981;足。因此,现在及将来一段时间,这些民营企业必须在提高组织管理水平上下功夫,否则,很难跨入新一个发展阶段。

        上海?#27492;?#31649;理咨询公司认为,目前民营企业管理资源?#29616;?#19981;足表现出来的管理问题突出表现在以下几个方面:

        1.重业务,轻管理

        20世纪80年代诞生的中国民营企业现在所处的阶段,从企业的生命周期看,基本处在成长期的末期、成熟期的初期。这就出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象:由于企业发展到这一阶段之前,高层经营者往往优先关注业务的增长,对管理的重视程度相?#22278;?#22815;,“大企业,小管理”的矛盾突出出?#30784;?#36825;时,企业要想构造出新的发展空间,必须开?#25216;?#24378;各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、设计相应的激励和约束机制、健全必需的制度体系。否则,企业必然面临很大的管理风险,制约企业的进一步发展,?#29616;?#26102;甚至导致企业失败。

        2.部门和团队工作模?#35762;?#33021;形成,组织行为中的个人倾向?#29616;?br />
        在成熟的企业里,部门和团队是组织运行的基本单位,个人只能通过部门、团队和规范的制度起作用,个人行为必须遵循组织行为。而中国民营企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定,企业的正常运行基本上依靠的是人治,从而引致个人在企业经营过程中的影响甚大,个人的风格、好恶、情绪等因素也随同影响企业的经营和管理;相反,企业运行的基本单位———部门、车间等组织的相应功能被弱化,甚至成为了某些经营管理者个人的附?#22815;?#21150;事机构。

        3.信息和资源的个人垄断

        由于组织行为中的个人倾向?#29616;兀?#20010;人代替了部门或团队起作用,使得经营过程中的信息和各种资源(市场资源、组织资源)掌握在单个人的手里。结果,经营、管理信息成为了个人私?#34892;?#24687;(而非组织信息),各种资源成了个人的私有资源(而非企业的资源),导致资本所有者或其授权人在经营管理上的?#23548;?#22833;控。企业在较小的时候,老板可以直接参与各种生产、经营业务,对所有的生产、经营情况都了如指掌,对企业的控制程度很强。随着企业生产经营规模不断扩大,老板不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来,从事经营性和战略性的管理工作,而把具体的生产和业务管理工作委托给各位副总,甚至直接委托给部门(车间)领导。伴随业务的迅速扩大,这些副总或部门领?#32426;?#26679;必须向下级授权。

        结果,具体的生产、业务管理信息和相关的资源就逐渐转移,如果此时再缺乏?#34892;?#30340;控制机制,那么,老板甚至副总们?#31361;?#19968;?#35762;?#22833;去对企业的?#34892;?#25511;制。

        当信息和资源掌握在个人手里时,不仅使老板当期失去对企业的?#34892;?#25511;制,更为?#29616;?#30340;是,老板?#23548;?#19978;甚至不可能进行中、高层人事变动,否则企业的生产和经营?#31361;?#21463;到震动,从而使老板处于两难境地。

        4.机会主义倾向?#29616;兀?#32570;乏?#34892;?#30340;激励和约束

        缺乏?#34892;?#30340;制度规范使个人无法预期其在组织中的前途和利益;个人取代部门发挥作用也必然导致这样一个直接后果:个人的机会主义倾向明显增加(利用一切机会谋取个人的短期利益)。

        当这两种现象同时发生时,企业不可能及时监察到或者让个人承担制度缺陷所带来的损失。于是,掌握了一定权力的人,利用手里的权力偷偷为?#32422;?#35851;利;没有权力的人,则想办法偷懒,不努力。这样,企业就没能激励全体员工沿着最符合企业整体利益的?#36739;?#21435;努力,或者在员工偏离了企业利益?#36739;?#30340;行为出现以后,企业?#32622;?#26377;?#34892;?#30340;机制去纠正和约束。许多“灾难”就这样发生了。
    如果我们进一步考察上述现象的成因,?#31361;?#21457;现在民营企业管理问题背后起作用的是其管理资源的?#29616;?#19981;足:

        其一,社会关系对工作关系的干扰?#29616;亍?#20225;业里的员工多半有?#36164;?#20851;系或地缘、学缘关系,相互之间有着千?#23458;?#32533;的社会关系,这些关系在一定程度上影响着企?#30340;?#27491;常的工作关系。按规范行使企业管理往往比较困难,规范的制度体系缺乏必要的实施环?#22330;?br />
        其二,非正式组织现象?#29616;亍?#22312;企业较小时,大家的奉献精神是比较明显的,个人利益意识还不是太强烈。当发展?#36739;?#38454;段时,很多既得利益者开始想到关注自身的利益。加上中国民营企业许多实质上是一个私人企业,其他人更加感到个人利益的不?#33539;?#24615;,所以更加倾向于利益保护和地位巩固。正常的做法是形成团体,并依附于某个和老板私人关系(比如?#36164;?#20851;系)最近的人,于是便形成一个个非正式的组织。非正式组织的存在使得老板对人事的控?#32856;?#21152;困难,因为可能会牵一发而动全身。一个人的人事变动可能影响企业的生产经营活动。

        其三,市场化的职业观念和职业精神较差。民营企业尤其是乡镇私营企业的员工,带有浓厚的农民或市民意识或习惯,职业观念和职业精神都不强,更需要严密、规范的制度加以约束和引导。在中国民营企业当前的管理制度还不规范的情况下,缺乏职业观念和职业精神的员工,随意性和机会主义表现得更加?#29616;亍?br />
        其?#27169;?#21592;工整体素质较低。中国民营企业受发展历史较短以及成长迅速的影响,纵然是吸引了许多管理、技术人才,但从整体上看,依然面临着管理队伍、研发队伍、员工队伍素质不高的困扰。特别是在乡镇私营企业中,员工的来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质亟须提高,尤其是中层管理人员的管理水平和业务能力不强。在企业本身缺少制度规范的条件下,员工与一般管理人员素质不高也必然使企业处在?#25176;首?#24577;中。上海?#27492;?#31649;理咨询公司认为,中国民营企业管理问题的解决思路,应当是重点做好以下工作:

        ——构造独立的利益主体和部门,以部门或团队为主体的业务运作代替以个人为主体的业务运作,避免市场资源和管理信息的个人垄断,减低管理风险;

        ——化小利益主体,形成自我管理单元;

        ——以利益主体之间的相互链状控制代替老板分别对各主体的点状控制等

    作者:?#28304;好?

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