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    制约质量管理的三大缺陷

    作者: 佚名  上传时间:2009-07-06  浏览:344
    我国许多企业,80年代学日本,实践QC小组模式,90年代学美国等西方国家,建立质量管理体系。现在,QC小组已鲜有企业还在实践,质量管理体?#30340;?在部?#21046;笠的?#25104;为?#29616;?#20844;司一年一度的审查会,和写在纸上的一堆文件:质量大纲、质量程序文件和质量操作手册,执行力不够,实际效果也不理想。

      根据上海复斯管理咨询公司的研究结论,我国企业质量管理的实践水平目前不高的原因,根本上源于多数企业质量管理体系本身存在的三大缺陷。

      (一)质量业绩管理体系残缺,质量管理的内驱力不足

      在我国很多企业的质量管理体系中,常常仅有质量管理组织体系——ISO9000系列的各类质量管理?#29616;?#20307;系即属此类。此内容包括三个组成部分:各相关主体(领导、部门及员工)在质量管理中的权责分工体系、质量管理的流程体系和质量管理操作细则。这三部分内容,反映在质量?#29616;?#20307;系文件中,对应的是质量管理大纲、质量管理程序文件和质量管理操作手册。

      而对各相关主体在质量管理方面的业绩类型、评价标准、评价程序、评价方法、评价结果的经济处理和非经济处理等业绩管理方面的内容,则缺乏相应系统化的配套制定,结果,因缺乏足够的内驱力,使得经过?#29616;?#30340;、本来很科学的质量管理组织体系,实际上也很难真正运行起来。

      如果把质量管理组织体系比喻成质量管理的“?#24067;?rdquo;,则质量业绩管理体系就是相应的“软件”,没有该软件的驱动,质量管理组织体系这个“?#24067;?rdquo;就只能是空壳子。现在,我国很多企业都很重视质量管理组织体系的建设,纷纷请有关公司进行质量体系的?#29616;ぃ?#20294;对质量业绩管理体?#31561;鲜?#21644;重视程度不够,以致于这些企业的质量管理组织体系没能发挥其应有的功能。

      (二)质量改进活动体系不健全,质量管理的提升作用不强

      上海复斯管理咨询公司研究发现,我国很多企业的质量管理体系,不仅质量业绩管理体系残缺,而且,质量改进活动体系也很不健全。质量改进活动体系是质量管理体系三大组成部分之一,在全部质量管理活动中,是质量管理最为鲜活和丰富的领域,日本的QC小组所从事的工作,就是形形色色的质量改进活动。

      质量是通过业务流程实现的。业务流程有一系列具体?#26041;?#32452;成:设计?#26041;凇?#37319;购?#26041;凇?#29983;产制造?#26041;凇?#23433;装调试?#26041;凇?#21253;装?#26041;?#21644;运输?#26041;凇?#36136;量管理组织体系要求各?#26041;?#24037;作按照既定的质量管理标准进行工作,以期实现产品质量的“标准化”。而质量改进活动则是通过对各?#26041;?#24037;作本身的改进、甚至创新,实现质量实现水平的提升。可以这?#27492;擔?#19968;套质量管理组织体系再好,也不过管理的是已有的质量实现水平,而质量改进活动则不同,它是在不断打破企业质量?#36136;?#23454;现水平的上限,促进企业质量实现水平的实际提升。

      质量改进活动分布在业务活动的各个领域:设计、采购、制造、安装、调试、包装和运输等,如设计人员提高设计的模块化水平和标准化水平、采购?#26041;?#23436;善供应商管理、生产?#26041;?#21019;新加工工艺等,同时?#38469;?#36136;量方面非常有益的改进活动,对提高企业的产品质量和服务质量有非常重要的意义。现在,有关质量改进活动,在很多企?#30340;?#21482;是零星的、甚至是随机的发生着,还没有进行全领域的发动,并上升为企?#30340;?ldquo;全民”的、系统的行为——这一点和日本的确有很大的差距。

      需要注意的是,质量改进活动体系也需要质量业绩管理体系的配合。如果质量改进对个人没有好处,不改进也没什么坏处,那么即使日本的企业,恐怕也很难?#34892;?#24320;展起QC小组活动。

      (三)质量管理和业务体系缺乏紧密融合,质量管理的根基不深

      如前所言,质量是通过业务人员、在具体的业务活动中实现的,因此,质量管理体系必须牢牢结合业务管理体系,将质量管理工作根植在实际的业务开?#26500;?#31243;之?#23567;?#32780;从我国多数企业的质量管理体系情况来看,真正做到这种程度的并不多,质量管理往往成为游离业务管理之上的体系——脱离管理“对象”的管理,很难会有好的管理效果。

      和业务体系缺乏紧密融合,在一些未进行过质量体?#31561;现?#30340;企业里表现得?#20219;现兀?#27604;如采购流程和相关制度规定是一套,质量管理的对应流程和相关规定?#36136;?#19968;套,彼此之间的关联性和一致性非常差。在经过质量?#29616;?#30340;企业,这种现象要好一些,但也不尽人意,其中一个突出的问题是:很多?#29616;?#20844;司在?#29616;?#26102;,推行的是一套标准化的程序和模板,结合企业的应用性设计不够,结果导致质量管理体系不能充分体?#21046;?#19994;的业务特点。这样,企业遇到特殊的业务情况时,质量管理体系便难敷其用,甚至于有的企业觉得?#29616;?#30340;质量管理体系根本不适合自身业务管理的需要,干脆弃之不用,使得花力气?#29616;?#30340;体系最后成了装点的摆设。

      改革开放以来,由于市场化水平提高带来的外在压力、逐渐形成的商业精神带来的质量责?#25105;?#35782;和技术手段(主要?#24039;?#22791;)进步带来的加工水平,使得我国企业的产品质量80年代以来实现了较大程度的提高。上海复斯管理咨询公司认为,如果再能在质量管理体系上进行实质性的完善,缩小与日、美国家质量管理水平的差距,则中国企业的产品质量和服务水平,必然会?#34892;?#19968;轮更为显著的提升。

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    关键字: 质量管理 业绩管理 压力

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