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    要执行,还是要定位?

    作者: 佚名  上传时间:2008-04-08  浏览:113

        执行仍然很流行,然而执行正日益陷入困境。

        当执行者发现不论自己如何努力,就是没有好效果时,执行就开始失灵了。

        正如营销大师莱维特所说:“这不是一个执行的问题,而是一个观念的问题;这也不是一个怎样去把事情做正确的问题,而是一个怎样去选择正确的事情的问题。”

        显然,如果战略错误,哪怕计划执行得天衣无缝,结果也是失败。奥克斯折戟汽车市场、联想出售手机业务,与红军第五次反“围剿”失利一样,是不能让执行承担责任的。

        《孙子兵法》云:善战者,求之于势,不择于人。对执行的强调,从深层上探寻,大多源自管理者对战略无能的掩饰。当他们在经营上找不到自己特色的时候,就会把执行拿来拷问一番,意图依靠对下属进行奴役式、麻痹式的洗脑运动来冲破困局。

        实践证明,这些大多是白日梦而?#36873;?/p>

        当然,执行的确很重要。但是那些咨询专家却没有告诉你:从长期看,好的执行源于好的战略;战略是成功关键中更重要的一半工作。是他们有意欺骗你吗?

        不。原因在于战略这个领域太困难了,战略的责任就是建立起你的独特价?#25285;?#22240;而战略对每家企业而言都应是具体的、清晰的、来不得半点含糊的,其成败也可以在市场上得到直接检验。而执行是一种工具,你的竞争对手会和你接受同样的演讲、同样的课程,执行也永远有改善的余地,这足以养活更多顾?#30465;?/p>

        除非你的对手都很愚蠢,执行很难成为你的核心竞争力。执行很喧嚣,但隐藏在它后面的战略才是造成必胜之势的锁钥。这种关?#25285;?#23601;像推销与营销的区别。

        考察那些举步维艰的企业,你会发现糟糕的战略要远多于拙劣的执行,或者说,真正的问题很少是出在执行上,战略往往是所有麻烦的根源。

        西谚说:狐狸很聪明,因为它知道很多事情;?#39064;?#26356;聪明,因为它只知道一件大事。为什么很多企业对战略这件大事却显得那么懵懂无知呢?

        太多专家、太多学派把战略搞得太复杂、太混乱、太艰涩了。这只要看看明茨伯格的《战略历程》就知道,你付出的求知努力所收获的,对战略的认识不是更清晰而是更糊涂了。

        ?#39064;?#29702;念仍是我们面对复杂世界的救星。有一种真知?#32771;?#26159;那样威力巨大,?#20174;?#38271;期被传统营销的观点所误解、歪曲,一直没有得到应有的重视——这就是美国战略和营销大师阿尔·里?#36141;?#26480;克·特劳特所缔造的“定位论”——那么,掌握它不正是你超越平庸、走向杰出之路的最佳机会吗?

        “定位论”认为,战略就是定位,就是聚焦于让你在顾客大脑里与对手区隔开来的一个字眼,以此?#20113;?#19994;的运营活动进行取舍配称,创造出一种差异化的竞争方式。这?#26500;?#23458;在产生相关需求时,会将你作为首选品牌,还使竞争对手的模仿(当然包括对手的“执行”)难以奏效,从而形成持久的竞争优势。如格力专注于空调制造,成为“空调专家”的代名词;王老吉以“预防上火”?#26500;?#19996;凉茶行销全国;蒙牛则以一系?#24418;?#21512;定位法则的营销运作,极大扩展了中国牛奶市场。

        遗憾的是,目前我们还很难举出更多这样的案例。定位在中国仍然极为稀缺。
        定位是实现企业价值的起点。然而“定位”这个词虽然被很多?#26031;?#22312;嘴边,但他们所谈的东西根本是离题万里,其对中国企业的危害比高谈阔论执行更甚百倍。

        在这种情况下,中国企?#22320;?#38656;补的是“定位”这堂课,而不是执行、细节、不要任何借口和理由地“把信送给加西亚”。

        其?#25285;?#25226;执行这个本是管理过程中的一环拿出来大?#21015;?#35762;,暴露出的恰恰是我们在管理上的浅薄。管理优秀的企业是不需要强调执行的,它们注重的是?#20013;?#19981;断的改进。

        迈克尔·波特说的好:“当?#20013;?#30340;改进和明确的战略两者的效力结合起来时,其合作产物就是不可战胜的。”战略与管理是企业搏击市场的两翼,缺一不可。一支常胜之师必然是一个战略优秀的组织,同时也是一个纪律严明、执行坚决的激情团队。


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