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    对360、KPI等方法在绩效管理上的理解和运用

    作者: 佚名  上传时间:2008-04-09  浏览:202

        常听到有人说:我们公司用平衡记分卡(或其他)做考核,但效果不好,你们公司用什么呀?有人说:360度不好……

      方法是什么?方法是有人收集了比较多的样本后、分析规律、总结出通用性的处理方法;或者是观察、分析一些做得好事例后,总结、整理成理论、供其他人学习的东西。

      管理是什么?管理是合理运用人、财、物、信息…这些资源,合理组合,让其产生最大效益的行动过程。

      人力资源管理是什么?是合理利用财、物、信息…这些资源,去开发和调动人的潜能,争取让这些人把人、财、物、信息…组合出最大效益。

      人是什么?人是会行走、会思想、有喜怒哀乐、最活的一种资源,人与人之间,虽有共性,但更有个性,人力资源管理更重要的是发挥和利用人的个性,而不是把这些有个性的人都改造成没个性的机器人。

      说说对一些常见的绩效管理方法的理解和运用。

      一、 360度

      1. 对360度的理解

      360度给我们提供了所有可能参加考评的人选:上级、同级、下级、自己、客户、其他。

      6种人都参与考评,可能得出来的结果是最全面的。

      360提供给我们一种完美的思路,但管理的目的不是为了追求完美,而是为了追求效益,所以在我们考虑追求完美的时候,需要先考虑追求完美的?#24230;?mdash;产出是否划算。

      2. 灵活运用360度

      管理的最终目标是要用最低的成本做到最好的效果,经济学的边际效用原理告诉我们,在某界限内增加?#24230;?#30340;边际产出是递增的,但?#24230;?#36229;过一定限度边际产出是递减的。我们应该在边际效用递增阶段多?#24230;搿?#22312;减少边际效用递减阶段少?#24230;?#25110;不?#24230;搿?/p>

      也许在1—180度以前是边际效用递增的,在180—360之后是边际效用递减的(这只是比如,不一定如此),那么我们就要增加180度前的?#24230;耄?#20943;少180度后的?#24230;搿?/p>

      A.对于普通的岗位的业绩考评,决定谁来考评时,不一定都要选择6种人,可以从6种里选择1或2或3…种人参加考评,90度或120度或其他。

      决定谁来考评的原则:由最熟悉要考评内容的人来考评。

      比如房地产公司工程部工程师的岗位,主要指标在几个方面:工期、质量、安全、对控制造价的配合,前3个方面是上司或监理最了解,则由上司和监理考评;后一个是预结算部门最了解,则由预结算部门考评。

      由最了解工作的人做考评,可以及时沟通,及时纠正,也有利于保障考评结果不偏离事实。

      不了解的人参与考评,只会增加考评成本,而不一定产生效益,那是亏损工作。

      B.对于特别重要岗位,有必要考虑由全部由6种人来考评,用到360度。

      C.如果是做能力考评,因能力影响企业的未来,影响较大,有需要考虑让更多方位的人参与考评。

      3. 总结

      总之,360度给我们提供了全面的参与考评的人选,而我们是选择1种人还是3种人或其他参与考评,需要考虑?#24230;?mdash;产出的关系,做盈利工作,不做亏损工作。

      二、 关键绩效指标(KPI

      1. 对KPI的理解

      从字面就很容易理解,影响绩效的、关键的指标。

      按8/2原则,20%的工作产出80%的效果,考评就是抓住这20%的工作,而不是把精力放到80%的低效率工作上。

      2. 运用原则

      听到有人说,我们…岗位有20个考核指标…。;还听到有专家说,一个岗位8个指标最合适……;有人说他们公司的KPI库有500个指标J更有人说…。

      库是死的,人是活的,环境是不断变化的,企业的目的不是为了理论研究而是为了生产更好的效益,与其花力气去建库等它过时做无用功,还不如花力气为具体的岗位考虑合适的方法?

      考核指标多、全不等于效果好。还是那句话:在边际效用递增阶段多?#24230;耄?#22312;边际效用递减阶段少?#24230;搿?/p>

      原则:抓住关键的、重要的,把握2/8原则,不管是3个指标也好、5个指标也好、8个指标也好…,只要把关键的、重要的那20%工作就可以(一定要符合岗位的实际),不要为了达到8个或10个指标或其他无为的数而胡编?#20197;臁?/p>

      做盈利工作,不做亏损工作!适用的才是最好的。

      三、 平衡记分卡(BSC)

      1.对BSC的理解

      常听到有人争论,BSC是战略管理工具还是绩效管理工具?

      我们不做理论研究,是战略管理工具也好、是绩效管理工具也好,只用其可用的就行,理论东西学给有力气的人去研究吧。

      BSC的四个维度:财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度,这四个维度间相互关联、相互影响,从公司层面应注意保持四个方面的平衡。但企业在不同的阶段,侧重点会有所不同,不一定都能做到平衡。

      而具体到每个部门、每个岗位,由于分工的不同,在这四个维度的表现和侧重都会不同,不一定都是?#27492;?#20010;维度设计。

      2.BSC在绩效管理上的应用

      比如我们在考虑人力资源经理的考核指标时,可以参考四个维度的思路:

      A. 财务角度?HR的目标是为控制人工成本吗?不是。HR可以为企业的利润作什么贡献?用什么方法告诉?#20064;?#25105;们HR的作用?

      比如去年:利润或营业额/(人工成本+人力资源的其他费用)=X,今年利润或营业额/(人工成本+人力资源的其他费用)=Y,如果Y>X是不是大概可?#36816;得鰨?#20170;年的人力资源管理比去年进步?

      B. 客户角度?比如员工满意度、?#20064;?#30340;满意度?

      C. 内部流程?内部流程的合理性?

      D.学习与成长? 员工们的成长情况?

      人力资源经理作为一个管理人?#20445;?#23545;上面四个方面都有责任、也有影响力。如果企业所处阶段是四个维度都是重要的,则需要就4个方面对人力资源经理进行考核。

      如果是专?#20445;?#23545;A/C/D影响力都很低,按KPI的思路,尊循8/2原则,则主要就客户角度、就是为上司和同事提供的服务进行考?#21496;?#21487;。

      3.总结

      总之,BSC给我们提供了一种全面的的思路,而具体到某个岗位不一定都要从四个维度考核,要结合岗位的任务和目标、公司的目标考虑。

      四、 目标管理

      目标管理,从字面就很容易理解。

      摘自网上的解释:目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要,制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得?#23454;?#36164;源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现,并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。

      不能(或不合适)用绝对的方法计量、而能确定目标的工作内容,可以用目标管理的方法。

      比如房地产公司工程部工程师对工期的控制情况,就可用目标管理的方式进行。

      五、 总结

      1. 谁来考评?

      可参考360度的思路,可以是90度或120度或其他。

      遵循谁最了解考核内容就由考评的原则。

      2.考核什么?

      可参考BSC、PKI的思路,结合公司的目标,岗位的任务,选择关键的、重要的指标作为考核指标。要把握2/8原理,做盈利工作,不做亏损工作。

      如某岗位的工作有50项,其中4项对公司的贡献占这岗位总贡献的90%,我们就可以只考核这4项,另外46项可不考核。

      假如一定要追求完美,对另外的50-4=46项进行考核,也许考核这46项需?#24230;?#30340;成本?#23545;?#36229;过考核后产生的效果,那么就是亏损工作,做得越多亏得越多!!

      考企业需要的、岗位能影响的、关键的。

      3.怎么考核?

      A. 能量化、且量化有价值,可用量化表?#23613;?/p>

      量化的绝对数有意义的、能体现工作业绩的,可以用绝对数表示;绝对数难以体现工作业绩的,可以用横向或纵向对比,比如今年和去年比…

      比如销售量这些是可量化的,而且量化是有价值的,则可量化表?#23613;?/p>

      B.量化无价值或不能量化的,可用目标管理的方式,先定目标,按完成目标的情况进行考核。

      同一个岗位,可以由不同的人考评不同的指标,也可以是不同的指标用不同的方法进行考评。

      4.不要忘记工作的目的

      企业的目标是盈利,HR要坚持做盈利工作,不做亏损工作,考虑做什么、怎么做前,先考虑这?#24230;?#21487;能带来的效益是什么??不为做事而做事,为有效、有价值而做事。

      5.管理不是?#36164;?#23398;公式

      人力资源管理的工作对象是人,不是做数学题,不能象?#36164;?#23398;公式那样套工具或方法,如果就这么套,还需要花高价请CEO吗?请个机器人就可以了。

      管理上的方法、工具,理解其思路、精神就可,灵活运用,不必要死套,也不要为工具、方法所束缚。

      达到同样的目的,用最简单、用省事、最少?#24230;?#30340;方法最好,一定要考虑?#24230;?mdash;产出,不要做亏损工作,比如?#24230;?#22823;量的精力去?#36141;?#21035;人,换来大量的不开?#27169;?#36825;样双倍亏损的事一定不要做。

      没考虑清楚,没准备好,最好先不要做考核,弄砸了影响HR的声誉,以后的工作就更难做了。


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    关键字: 360度 KPI 绩效管理

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