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    管理:突破传统儒家文化的局限

    作者: 佚名  上传时间:2008-04-14  浏览:137

        关键是管理职业化和信息透明化。

        马克思·韦伯(Max Weber)曾推论,没有企业家阶层就没有资?#23616;?#20041;的发展,没有一定的道德准则,也就没有企业家阶层,但是没有宗教伦理,就无所谓真正的道德准则。所以,?#25191;?#36164;?#23616;?#20041;是基于西方的新教伦理而产生的,在中国的传统儒家道德熏陶下,不可能有商业文明。

        但无论是上世纪80年代香港、中国台湾、新加坡和韩国这亚洲四小龙的崛起,还是本世?#32479;?#20013;国作为世界工厂在全球产业链中一支独秀,这些都证明了在传统中国文化体系下,商业文明和商业组织大有发展余地。

        Gordon Redding教授是?#20998;?#24037;商管理学院比较管理学高级特聘教授、?#36153;侵行?#20027;任,他曾在香港大学执教二十多年,是香港大学商学院创办院长。2006年6月, Gordon Redding教授以其在华人企业和企业家方面的开创性研究,荣获中国管理研究国际学会(IACMR, 全世界最权威的中国管理研究学术机构)颁发的终身成就大奖。他在港执教期间,正值香港等海外华人企业崛起时期。这促使他潜心研究,采访了72位香港、台湾、新加坡和印尼最杰出的华人创业家,出版了《海外华人企业家的管理思想——文化背景与风格》(《the Spirit of Chinese Capitalism》)一书,来解?#31361;?#20154;企业家的成功。他认为华人世界虽然不受“新教伦理”的驱使,也不完全受“看不见的手”的支配,但?#26377;?#21315;年的传统儒家文化,以及由?#25628;?#29983;出来的家庭、忠孝等观念直接影响着他们的经营方法?#32479;?#21151;道路,家族企业几乎是必由之路。

        Gordon Redding 认为,计划生育政策会改变中国企业的宿命

        中国内地的企业家虽和海外华人企业家略有不同,但?#23616;?#26159;相同的——儒家文明决定了中国内地的商业文明和体系的形成。但是儒家文明的优势也是劣势所在,中国家族企业该如何生存下去呢?

        记者:您最初研究的华人企业都是华人在海外创立的,那时的结论是否适用于中国内地的企业?

        Gordon Redding:两者?#27604;?#20250;有不同,但是儒家文化育成了中国企业家的世界观,是他们考虑商业的精髓根?#23613;?#20844;?#23613;?#31649;理、领导力是什么,在这些问题上,海外华人和内地企业家的看法非常类似——传统的儒家文化下的家国概念根深蒂固地存在于每个中国人的心里,不论何时何地。

        不同之处在于,因为有“独生?#20248;?rdquo;政策,中国的家庭结构发生了巨大的变化,不再有一个庞大的家族。作为社会主义国家,国有企业是经济主体,这与海外华人所处的社会不同,无论在香港、台湾、新加坡还是印尼,那里大部分都是?#34892;⌒推?#19994;。

        首先,中国企业家仍然依靠某种家长式(Paternalism)的权威来管理企业,企业主像父亲似地照看着他所创立的企业,对企业的生存和发展负责。他同时是决策?#34892;摹?#26368;终拍板者,掌握着几乎所有的权力。

        其二,中国的法?#21830;?#31995;仍然很难帮助人们建立起彼此的信任?#23567;?#20013;国目前还没有很好的消息披露制度,也没有很好的职业经理人守则让企业可以预期专业管理者的行为,依?#20811;?#20204;来管理企业而非靠个人关系(Personalism)。但是,人们不得不依靠个人关系,只和自己认识的人做生意,因为除却个人关系,没有其他办法来规避风险。所以尽管过了这么多年,当初所指出的PPI(Paternalism, Personalism, Insecurity)中的第二个P如今仍然适用。

        其三,内地的企业家们不再有当年华人在海外的不安全感(Insecurity),他们表现出来的是一种很强的竞争性(Competitiveness),每个人都希望迅速富裕起来,都变得异常勤奋和敏锐。在企业经营运作上,大家都希望获取更多的资源。这也许是因为从20世?#32479;?#21040;70年代末的很长一段时间里,没有一个稳定的社会经济局势让他们发展商业,所以改革开放后大家就力争上游。

        这三个因素最终导致海内外华人最终都选择了家族企业,无法信任外人决定了大家都只能停留在?#34892;?#35268;模,但这种模式非常有竞争力。这些民营企业可能只生产非常小的零?#32771;?#20294;他们通过明确、精细的生产分工,把成本降到最低限度,让中国成为世界工厂。

        需要说明的是,国有企业并不在我研究的?#27573;?#20869;,中国的民营企业已经在全球产业链中?#19994;?#30446;前来说最适合的位置——制造。但国营企业似乎还没?#19994;?#19968;种普遍?#34892;?#30340;管理模式,在全球产业链中?#19994;?#21512;适的位置。

        记者:但是,这些优点也正是华人企业的缺点,他们往往无法长大,很?#24310;?#32493;经营下去。

        Gordon Redding:是的,优点也正是缺点。这种运作模?#36739;?#28982;能够减少交易成本,具有灵活和反应迅速的长处,非常适应消费品生产制造。但企业权力过分集中,一旦创业者过世或退休,所有建立在他个人决策能力和?#24605;?#20851;系基础上的经?#27809;?#21160;就不?#21019;?#22312;,企业很可能从此一蹶不振。在中国内地,因为独生?#20248;?#25919;策,创业者可供选择的继承人非常之少,问题?#36879;现亍?/p>

        大公司意味着更复杂的产品、技术、物流和市场?#25918;?#36816;作,这需要有很好的管理体?#36947;?#25511;制,公司本身也必须是一个学习型组织。不仅仅是高层,公司的中层员工都能够很好地学习新知识以适应变化。在经常面对技术革新、市场结构变化的大公司里,技术和能力变革往往集中在人数众多的中层。这在样样事情都需要老板拍板的华人企业里很难实现,所以很难看到中国企业有一个在全球?#27573;?#20869;被?#29616;?#30340;?#25918;啤?/p>

        决策的非个人化,这一点是家族企业生存的必需,需要很长的时间来培养这样一个系统

        记者:那么该如何解决这个问题呢??#35757;?#25991;化不改变,华人企业就没有希望了?

        Gordon Redding:首先?#27604;?#26159;管理职业化。因为华人企业自身的文化局限性,加上海外华人信任圈子更小,这类例子并不是很多,但在西方,这却是很典型的家族企业解决方案。上个月我在法国参加一个论?#24120;?#19982;会的管理者都在交流企业该如何成长,如何解决成长中遇到的问题。快结束时,一位先生站起来说,他们企业在同一个家族手里生存了300年以上,但他们从来不做与会管理者讨论的任何一件事情,而是在家族成员中选择高质量的领袖,如果没有,管理团队和董事会中还有大量的候选人。最终,他们基于候选人的业绩来决定谁是最终管理者,整个决策过程被非常好的‘非个人化’了。也许若干年后家族成员?#21482;?#21040;了管理者的职位,而决定他们岗位的是业绩表现。决策的非个人化,这一点是家族企业生存的必须,需要很长的时间来培养这样一个系统。

        中国企业要做到这一点确实很难。不仅公司需要一个?#34892;?#30340;系统,更要命的是有经验的管理者往往要面对一个很致命的诱惑,就是脱离企业自己做老板。在中国社会体?#36947;錚?#22269;家为人民提供社会秩序、法律、和平和道德准则,但最终所有的这些都会落实到每一个家庭。家庭才是中国社会最基本的构成单位,每个家庭都有自己的?#32856;?#21644;道德规范,是家庭赋予每个成员安全感和信任感,家长则对所有成员的安全负有责任。

        文化大革命曾试?#20960;?#21464;这种模式,但家庭观念是如此之强,它实际上已经溶入了中国人的血?#28023;?#26080;法改变。?#20174;?#21040;具体的经?#27809;?#21160;上,就是所有人都认为只有家庭能给自己提供安全感,因而始终无法真正信任自己所服务的企业,就像他们的老板不能够完全信任他们一样。身为一家之主,他们?#30452;?#39035;给自己的家庭成员提供安全感,所以,一旦有机会,他们就自己创业,?#36805;?#22810;的资源抓在手里,以获取更多的安全?#23567;?/p>

        西方社会最基本的社会构成单位是个人,个人对家庭没有这样的义务感,只对自己有义务。另一方面,长期稳定的社会经?#27809;?#22659;让大家对政府和社会非常信任,有可以预见未来的工作和安全感,这就是全部了。而且,在西方社会做一个专业人士比做企业家更有可能成功、富裕,职业经理人?#36879;?#27809;有自己创业的理由了。

        不过,在当今中国内地,企业家们引进专业管理团队的机会远比海外华人要大,也倾向于多花些成本,甚至不惜用部分股权去留住那些优秀的经理人。这是因为计划生育政策使每个家庭都变小了,有时很难在家庭内部选择继承人。而那些职业经理人,在现成股权和冒风险艰难创业两者之间,?#19981;?#26377;更理智选择,更何况他们的家庭财政压力也不如早年那么?#29616;亍?#35745;划生育政策倒是有可能改变中国企业的某种宿命。

        记者:那第二个可能改变中国企业这种局限性的方案是什么呢?

        Gordon Redding:就是社会信息的透明化。有人开玩笑说,在去?#26412;?#30340;火车上,你能碰到数十万的老板,他们准备去会见潜在的生意伙伴。这样是否效率太低、成本太高了?信息不透明,只能与认识的人做生意,企?#30340;?#22815;发展的余地就小了,做生意的能力也被集中在少数人手里,企业发展自然受到限制。反之,不必过分?#35272;?#26680;心人物的决策和私人关系,企业就容易长大。现如今互联网可以在信息的广度上给出部分的答案,但在透明度和可信度上并没有太大的帮助。

        如果中国企?#30340;?#22815;在信息披露制度和透明度上有所突破,却并不一定非要做大。欧美企业当年花费了大量心血去构建庞杂的机构,以建立良好的信任体系,结果是外部交易成本很?#20572;?#36890;过公开市场和银行等金融体系就能够获得足够的信息,但企业却过于庞大,对市场反应速度慢、决策效?#23454;停?#23601;有所谓的大企业病。对中国的家族企业来说,做长做?#27809;?#26159;更可行的选择,而不是做大。百年?#31995;?#21644;庞大的企业帝国是有现实冲突的。

        记者:经常有学者讨论,中国企业缺乏某种信仰,信仰真的能够拯救中国企业吗?

        Gordon Redding?#20309;?#25152;接触的企业家中,有1/3是基督教徒,但他们首先是中国人,传统的儒家文明似乎深植于每个人内心。我所认识的最好的中国企业家并不是教徒,而是心胸特别宽广、能够接受并信任很多新生事物的李嘉诚。他收购很多企业,完整地保留了被收购公司的组织结构和经理人,李嘉诚信任这些经理人,他们也信任李嘉?#24076;?#36825;种信任关系有的甚至保持了25年之久。这种信任不是朋友式的,而是基于业绩的相互信任和尊重。对中国企业家来说,如果能够以业绩为基础去信任别人,他们能够做到最好。凑巧的是,这些经理人全部都是西方人。


    作者:?#29420;?#38597;


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