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    张近东:按苏宁节奏跳舞 是个耐得住性子的人

    作者: 佚名  上传时间:2008-04-17  浏览:99

        马拉松赛跑中最可贵的精神是坚持

      18年?#25353;?#32844;开起一间200平方米的小门面店,他一?#25191;?#21150;的苏宁电器演绎了一段连锁传奇。

      他也在资本市场上“一炮而红”,苏宁铺就的全国网络让资本市场趋之若鹜。

      竞争对手的并购战车让家电连锁的混战变成“单挑”。但是,在“我要走自己路”的宣言下,张近东仍然坚持着“苏宁节奏”。

      现状企业成长的模式多样

      “外资渗透、行业整合,都让我更加深刻地体会到,企业成长的模式是多样的。”

      “把企业做大是每一个企业和企业家的追求,但凭什么做大,做大以后再怎么进一步做得更强大、更长久,是摆在中国许多大型零售企业包括家电连锁企?#24471;?#21069;的一个问题。”2008年,在张近东的语境里,任何关于“并购”的话题最终都会被演化成这样一场关于企业发展的宏观讨论。不过,在一次次更像是他对自己的追问中,人们仍旧能够感受到这个江浙商人“不因对手而改变”的决心。“外资渗透、行业整合,都让我更加深刻地体会到,企业成长的模式是多样的。”

      家电渠道的整合在过去的几年里异常猛烈,也让张近东一贯细致的发展策略遭遇了考验。作为苏宁的劲敌,黄光裕继?#35272;?#20043;后,大刀阔斧地把大中、三联囊括进他的国美帝国,将自己的门店数量扩充到1200家。苏宁的身影在这些并购案中若隐若现,但并无斩获。

      然而,面对外界对于苏宁可能遭遇“错失良机”的质疑,张近东却选择坚守自己的节奏。很多人?#25216;?#24471;,2006年的员工大会上,张近东用 “身穿运动服跑步进场”的方式,打消外界对于苏宁发展将放缓的担忧。而在两年后的今天,张近东的底气也许更多地来自于强敌环伺中苏宁仍旧快速增长的业绩。 2007年度,苏宁主营业务营收达401.52亿元,较同期增长55%,利润总额达22.4亿,增长93.42%。“我们的心态很好。”

      寻找更优化的赢利能力

      “如果把苏宁连锁化的发展道?#20998;?#30475;成是在开店,那就大错特错了。”

      “苏宁今年内将新建200家门店。2010年,要以香港为桥头堡,走向国际市场。”张近东向记者谈起苏宁的三年规划时说。但是,看得见的门店建设只是张近东规划的一部分,在他看来,与追随竞争者的脚步相比,?#37117;?#21644;缜密无疑更为重要。

      事实上,中国家电连锁行业在赢利模式上正分化出外生性扩长和内生性增长两种不同模式,在运作重心上也出现了在资本运营和实业经营上的不同侧重。而张近东做出了自己的选择。

      “苏宁的发展是?#24615;?#35265;性的,信息系统改造、物流基地建设、连锁门店发展等这些重大决策都是数年前制定的发?#26500;?#21010;。”张近东表示,如今苏宁的许多决策都是围绕当初的规划而进行的,普通的行业变动不能影响苏宁既定的发?#26500;?#21010;。而他也相信,这种模?#35762;?#33021;让苏宁在未来“马拉松”竞争中胜券在握。 “中国家电连锁业以规模化发展为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点,即迈入后规模化时代,?#30340;?#20225;业必须开始考虑全新的可?#20013;?#21457;展模式。”

      资本推崇外延式增长,对内涵式增长则心存疑虑。但是,与并购的谨慎相比,张近东对于“内功”?#24230;?#21364;可?#35762;?#35745;工本,苏宁电器把首次公开发行募得的资金用于在杭州、?#26412;?#27743;苏等地建立物流配送中?#27169;?#21516;步?#24179;?#30340;还?#34892;?#24687;系?#22330;?#32452;织体系和团队建设。张近东算过一?#25910;耍?#21040;2010年苏宁只买纸一项就可节约1亿元。 “如果把苏宁连锁化的发展道?#20998;?#30475;成是在开店,那就大错特错了。”

      精彩语录

      世界在中国制造,中国为世界制造!

      现在的苏宁电器已经不是我个人的事业,而是社会化的,我们已经获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台,这将为苏宁的再次飞跃提供强大动力。

      百思买的今天,就是苏宁电器的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子,我从中看到了苏宁电器的未来。

      个人?#32856;?#27704;远烙印着社会的属性,拥有?#32856;唬?#23601;要背负起更大的社会责任。

      苏宁现在具有每年新开200家自有门店的能力,在市场整合兼并的过程中,没有哪个企业一年之内兼并门店的数量超过苏宁。

      记者手记

      左儒右贾以义为利

      张近东是一个耐得住性子的人。

      “2010年,苏宁将开始进入国际化市场,香港将成为苏宁国际市场的桥头堡。”在最近举行的中国家电连锁论坛上,面对众多媒体对其并购大中错失良机的追问,张近东依然以他稳健的风格阐释着“苏宁节奏”,一如当时名至胡润?#32531;?#25490;行榜零售行业首富和央视年度经济人物时的从容。

      “不逞强,但遇强则更强,面对强敌决不退缩”,追溯这位祖籍?#19981;鍘?#32473;人温和印象的企业掌门人的成功之路,不论是腹背受敌时的谷底还是鲜花掌声中的波峰,他都以不事张扬的风格遵循着“坚持就是胜利”的理念。

      在媒体面前一?#21271;?#25345;理性的张近东,在向左走追赶国美的速度与规模,还是向右走苦修内功,走自己的发展模式这一问题上思考了多久,决策的依据又是什么,他并没详解细节。但事实表明他已经决定由速?#21462;?#35268;模回归到管理,张近东号召苏宁要“戒浮躁、强内功、求发展”。

      张近东试图改变过去的扩张战略,甚至改变曾经“疯狂了的行业规则”,但这并不是一个容易的决定,让行业回归理性之路?#36141;?#28459;长。

      “江苏的企业家属于内敛型,?#19981;?#22475;头做事。”张近东说地域文化确实会影响一个企业、一个人,但各种地域文化仍有很多共通之处,徽商的“左儒右贾”文化也对他产生深远的影响,在经商过程中他笃信程朱理学“生财大有道,以义为利,不以利为利”的价值观、义利观。

      他深谙“钱聚人散、钱散人聚”的道理,和他一起打天下的部下,因持有苏宁的股份也都?#36861;?#25104;?#26494;?#23478;千万的富翁,他有一支拼命工作的“富翁团队”。也许正因如此,苏宁的管理团队一直比较稳定。“我?#27704;?#37117;没计算过我个人的?#32856;唬?#32440;上?#32856;?#19981;代表任何东西,我关心的只是企业发展数字、员工的收入和纳税。上市后的苏宁是社会化的苏宁,而不是我个人的苏宁。我最大的?#32856;?#26159;企业的员工和团队。”

      在张近东宽敞的办公室里,有一面墙被装饰成一幅世界地图,他?#25285;?#30475;着地图可以对苏宁的发展思考更深刻,他要“打造中国沃尔玛”。

     

    作者:高利华 


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    关键字: 管理者 苏宁

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