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    处理C类员工 别逃避

    作者: 佚名  上传时间:2008-04-17  浏览:88

        理查德·吕克在《招聘与留用最好的员工?#32602;?#26426;械工业出版社出版)一书中提到,每个组织里的员工都是各种各样的,不是每个员工都能够被提升的。最优秀的是A 类员工,他们为企业做出突出的贡献;B类员工可以很好地完成工作;而C类员工的工作水平只是勉强达到要求。美国学者贝丝·阿克塞尔罗德、麦肯锡公司的海伦 ·琼?#36141;?#33406;得·迈克尔斯在他们对两个大公司的管理人才进行研究时发现,上述这些不同类别的职员对整个公司的利润增长所做出的贡献差别非常大。平均来说,一家公司的A类经理人可以使利润增长率达到80%,在另一家公司里是130%;而在同样公司里的C类经理人却没有使公司利润额有任何增长。当然,人们很理解为A类和B类员工提供发展机会而进行投资,但是如何对待C类员工呢?是花费成本来帮助他们进步,还是只是简单地把他们辞退呢?

      有的公司定期清理一批C类经理人,而另一些则努力帮助他们提高水平,但更多的公司是不采取任何措施,后者漠不关心的态度的代价是很高的,一方面的代价是优秀职员离职,另一个方面是缺乏利润增长。

      考虑一下这种情况,C类员工在组织里占据着他们的位子,阻挡了那些更优秀的职员的晋升和发展。与此同时,C类员工通常不会是一个好的榜样,或者是其他人的引导者。调查中80%的回复者认为,与一个水平欠?#35757;?#39046;导者一起工作,会使他们失去学习的机会和为组织做出更多贡献的机会,而这些会使他们萌发离开公司的念头。如果一个公司有20个经理是C类员工,而他们每个人手下有10个工作人员的话,那么想象一下这种情况对这个公司人才储备和士气的整体影响吧。

      对待C类员工三步走

      1.识别C类员工。

      2.为这些员工设立详尽的行动计划。“一些C类员工在指导或者帮助下是能够有实质性的进步的”,各种培训方式在这里会变得非常?#34892;А?/p>

      3.企业高层领导人必须通过正式的会议或报告来了解这项工作的进展,例如员工是取得了进步还是被辞退了。

      人力资源专家和顾问布拉德福德·斯马特(Bradford Smart),也使用了类似的ABC体系来给员工分类。根据他的观点,C类员工会使组织丧失活力,他们应该被?#25165;?#21040;稍低一些水平的工作岗位上,这样他们可以胜任这项工作并在该岗位上成为A类员工。如果他们转换工作后仍旧不能胜任,那么组织最好的做法应该是辞退他们。

      对C类员工的投资可能是值得的,而唯一的判断方法是评估一下如果把一个C类员工变为了B类员工,整个组织所能得到的工作改善;相对于这样的好处,成本是多少?是否低于所能获得的?#25214;媯?#22914;果成本超出了?#25214;媯?#37027;么解决问题的办法就是要么把员工?#25165;?#21040;一个适合的岗位?#20808;ィ?#35201;么就让他们离开公?#23613;?/p>

      解雇 当机立断

      解约并非儿戏,没有哪位经理人?#19981;?#35299;雇员工。正如《管理圣经?#32602;?#40077;伯·尼尔森彼得·埃克?#24471;字?#30005;子工业出版社出版)一书提及的那样,录用新人要谨小慎微,解雇员工要当机立断。当你遇到问题员工制造的问题无法解决时,一旦所有迹象表明辞退他是最佳抉择,你应马上解雇该员工。

      经理人有时会逃避解雇员工,常见原因主要如下:

      ?#22278;?#30693;道的事情的恐惧。解?#25237;员?#35299;雇对象和实施解雇?#22836;?#30340;经理人,可能都是件令其?#26800;?#24778;恐不安的事情。凡事都?#26800;?#19968;次。首次解雇员工之?#22467;?#32463;理人可以了解一下经验丰富的经理人解雇员工的全过程。经理人一定要与人力资源部等了解解约程序的人员详细讨论解雇细节。

      情感关联。有时出于某种原因,你不得不解雇一位朋友或值得信赖的同事。解雇员工本来就够糟糕的,而解聘?#32422;合?#29233;的?#21496;?#24840;发的麻?#22330;?/p>

      担心受到法律制裁。?#29575;?#34920;明,在当今法制环境下,解雇员工之前你应考虑可能面临的法律制裁。因而,你应当准备充足的资料证明?#32422;?#30340;解雇行为正当合理。

      对绩效和行为最终负责的人是员工本人,而不是你。如果你?#35759;?#21592;工做出?#29616;?#35686;告,但他?#22278;?#30693;悔改,不当行为屡犯不改或者绩效仍然达不到标准要求,你只能将其解雇。

      解雇员工时,你应牢记两个主要目标:

      1.员工有权知道遭到解雇的合理清楚的理由。许多员工对错误解雇提起诉讼,只是想知道?#32422;?#34987;解雇的“真实”原因。在员工上诉之?#22467;?#32780;非之后,告诉其解雇原因。

      2.解雇过程中,你应尊重员工。解?#31361;?#35758;上,被解雇员工的身份各异,有的为人?#25913;福?#26377;的为人?#20540;堋?#22992;妹。己所不欲,勿施于人。你必须用期待别人对待?#32422;?#37027;样对待被解雇员工。

      解雇应当在办公?#19968;?#20854;他非公开场所进行。你应专门?#25165;?到10分钟的时间处理这件事。解雇员工时,你最好找一个人做见证,与被解雇员工同性者最佳。

      员工听到解雇消息后,可能会失声痛哭,或歇斯底里。你可运用下列技巧缓和这种局面。

      与员工产生感情?#35009;?#20307;谅员工的处?#24120;?#30495;诚地表达你对其处境的关心。如果员工情绪激动或失声痛哭,递给他一包面巾纸,继续解雇程序便可以了。

      实事求是,语气坚决。解聘会议上,你应保持公事公办的态度,镇静地应对一?#23567;?#19981;要与员工协商或让他们错误地认为他们可以改变你的决定。你必须一再强调这是最终决定,不可改动。

      保证会议顺利进行。会议的主题是通知员工被解雇的事情,不能让员工转移话题。如果员工污言秽语或难以驾驭,提醒他们如若不能自我?#31181;疲?#20320;将立即结束会议。必要时,你可通知保安。

      解?#31361;?#35758;上,最好事先写好解约稿。这不仅使你不会遗忘重要信息,还能作为最后一份文件放入员工人事档案。员工解雇后,其档案至少要保留7年。

      你还需要一顶?#24503;?#20254;

      员工解雇包括以下3个步骤:

      第1步?#21644;?#30693;员工被解雇了。语气坚决地告诉员工这是最终决定,申诉无效。多数情况下,员工听到此通知并不?#26800;?#31361;然,因为公司已提醒其注意绩效或行为问题。

      第2步:解释被解雇原因。如果由于员工行为不端而将其解雇,你只需描述其违反的政策及其违反该政策的具体行为。如果由于员工没能达到绩效标准解雇他,你可让员工回想公司做出的绩效警告、公司为了提高其绩效做出的努力以及导致其解雇的其他原因。坚持以?#29575;?#20026;依据,解释员工解雇原因。

      第3步:宣布解雇决定的生效时期,解释解雇程序的具体细节。解雇决定通常自解?#31361;?#35758;之日生效。允许被解雇员工在公司里闲逛对你和员工都是件尴尬的事情,因此你应避免此种情况的发生。此外,你应解释解雇补助金等相关事宜,并?#25165;?#21592;工整理个人物?#32602;?#19982;员工一起填写解聘文件,?#24471;?#26368;后应付薪金的支付方法。

      当你真的决定解雇C类员工的时候,你不能忽视一个问题,那就是你的决定是否会影响到留?#21525;?#30340;员工,如果解雇一个效忠多年的老员工有可能会造成士气的低落,留?#21525;?#30340;员工也不会努力工作。因为他们既在经济上没有?#25214;媯?#21516;时还要?#26800;?#24456;多心理上的痛苦。

      高明的企业?#19968;?#24819;到“?#24503;?#20254;”。“?#24503;?#20254;”通常分金、银、锡三种,对高级管理者为金色?#24503;?#20254;,对于中层管理者为银色?#24503;?#20254;,对于一般员工为锡色?#24503;?#20254;。它将帮助被解雇的员工更加体面和有尊严地离开公司,包括一笔为数可观的退职金和介绍新工作等充满人情味的义务帮助。只要是正常的解聘,退职金应当不少于按退职时工资标准支付的三到六个月的工资总额。一些负责任的企业?#22815;?#26681;据退职者的特长,向相关的协作企业推荐工作,尽量让退职者获得一个良好的归宿。


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