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    千万别把自己当人才

    作者: 佚名  上传时间:2008-04-17  浏览:114

        4月,正是经理人入职的高峰期与试用期。本文将献给那些正在入职和入职不久的空降经理人。 
      4月,正是空降经理人入职的高峰期与试用期。  

      这个时期的经理人能否在企业生存下来,干出成绩,除了主观的努力、能力、经验外,还有一个重要因素,那就是心态——如果总把自己当人才,认为自己是被请来的,结果往往都是试用期不过,就卷铺盖走人。   

      英年经理人入门折戟  

      下面出场的,是我见过的最把自己当人才的经理人。结果,三个月试用期?#36824;?#23601;被降职减薪,五个月后就被辞走人了。  

      此公,富有才情,年方30,以40万年薪?#29992;?#22823;M集团,任职某?#34892;?#21103;总经理。行前找我来进行入职咨询,开口就是:“您帮我分析一下,此次大M集团诚邀我?#29992;耍?#26159;让?#39029;?#38155;陷阵,还是革故鼎新,抑或是力挽狂澜?”我一听,就知道心态不对,太把自己当人才了!若不及时改变心态,根据我的经验,百分之百要出问题。于是我答道:“你说的这三点都不是,无论大M集团邀请您的初衷是什么,作为个人,首先是抱着学习的心态。这么大一个企业集团,能走到今天是无数人的教训、经验和智慧的结晶,任何个人的能量?#24049;?#38590;与之匹?#23567;?#20316;为个人,?#29992;?#20225;业应该首先是学习这些已经积累下来的经验智慧。只有在学习的基础上,才有可能适应、生存和发展,否则是自找麻?#22330;?#24403;然,这也不是说让你缩手缩脚,像个大学毕业生一样。”  

      听毕,这位经理人似乎认同了我的观点,至少是表面上,并拿出小本记了不少我和他交流的内容。我心想:又麻烦了,太书生了!这位年轻人从我这里离开时,变得很谦虚,甚至有些谨慎,一反一小时前见我时的傲然和自信……可能是我们的沟通在起作用?#35838;?#24515;想这也麻烦:?#28120;?#30340;个把小时沟通,就有如此大的改变,?#19994;?#24515;他在入职后把握不好度,更何况他刚刚 30岁的年龄,正是忽左忽右、忽冷忽热的职场布?#35797;?#21160;期。而且我还担心他承受不了这40万年薪的压力……  

      事实上,这位年轻的经理人入职后的表现正是忽冷忽?#21462;?#24573;左忽右,心态始终把握不好。他很想表现好,可要么过了,言行盛气凌人;要么不够,凡事都小心翼翼。结果,半年不到灰溜溜走人。假若当初没有到我这里咨询,会怎样?估计个把月就被撵走了。试想,?#21363;?#30340;企业集团,差不多都标准化和流程化了,怎么会让一个不着调的狂人在高管岗位上现眼呢?  

      如果说30岁还?#23383;桑?#21487;即使40岁以上的经理人,?#19981;?#29359;这类错误。尤其刚从知名外企跳槽空降到民企的,最容易犯这?#25191;?#35823;。比如K林先生。  

      此公40岁时从某知名外企中国From EMKT.com.cn区副总经理,跳槽到规模算比较大的民企。两年时间换了三家公司,其中还休息了将近半年,平均在每家企业也就半年。  

      他后来看到我的文章后,就找到我做职业咨询。他见我问的第一个问题就是:“每次?#20064;?#37117;是把我当人才诚邀?#29992;耍?#24403;人物似地优待,什么要求?#21363;?#24212;我,可进去以后就满不那回事,处处挚肘,根本施展不开,最后我不得不离开。您说这是什么原因?”   

      ?#20064;?#35270;“才”如宝的五步棋  

      我和K林在沟通交流中,发现他在三家民企工作时有一个共同的特点,就是?#20064;?#37117;太把K林当人才了。  

      第一步,进去前?#20064;?#30495;把K林当人才。?#20064;?#23039;态很低,虚?#37027;?#25945;,而且无论是行业前景,还是职务、薪酬、工作条件都非常有吸引力,再加上?#20064;?#30340;诚心和热情,K林先生终于忍不住欣然地冲了进去。  

      第二步,?#20064;?#37073;重宣布公司引进了高级管理人才,担任××高管职务。在?#20064;?#30340;心目中,K林就像熊猫宝?#27492;?#30340;。  

      第三步,K林提的很多工作上的要求,?#20064;?#20063;?#21363;?#24212;。  

      第四步,很多场合,讨论问题?#20064;?#24635;是当着大家的面问K林意见,K林也热衷于展示自己,证明自己的能力和?#20064;?#30340;器重。  

      第五步,K林说怎么办就怎么办。某些情况下更进一步讲:他的意见就是我的意见。  

      上面的?#20064;?#20116;步棋,K?#25191;?#24515;眼儿里高兴。其实正是?#20064;?#30340;这五步棋害了K?#32622;恰?  

      经理人自比管仲六连步  

      不仅?#20064;?#20204;把K?#32622;?#24403;作人才,就连K?#32622;?#33258;己也把自己当人才。从另外一角度讲,之所以?#20064;?#25226;K?#32622;?#24403;人才看,是因为K?#32622;?#33258;己把自己当人才看,在?#20064;?#38754;前?#25932;?#20102;一大通,最后?#20064;?#21457;现上当了,于是又想千方设百计把K?#32622;?#36924;走。  

      下面我们就演绎一下K?#32622;?#25226;自己当人才的过程。  

      第一步,进来前以师自居。K?#32622;?#26377;时尽管嘴上谦虚,其心里并不谦虚,认为?#20064;?#35831;自己来,就是解决问题的。进来前?#20064;?#21521;自己逐一请教了许多解决问题的办法,自己真的以为进来后就应按与?#20064;?#27807;通好的来解决问题,并向?#20064;?#30003;请了许多特权,把自己当成了企业的救世主、?#20064;?#30340;老师、治愈其他员工的医生。  

      第二步,入职后高傲,蔑视一?#23567;?#30001;于K?#32622;?#25226;自己当成了救世主,所以他们把自己的心态放到了比普通员工更高的位置上,试想提前有和?#20064;?#27807;通的尚方宝剑,进到企业后能把自己的身段降下来吗?很难。所以,蔑视一切,包括?#20064;濉! ?/p>

      第三步,口无遮拦,轻狂至极。正是由于有如此高傲蔑视的心态,所以才有言行之间,带着救世主的姿态,老师的做派,“你们不行!你们要行的话还请我来干嘛”?#21487;?#33267;认为?#20064;?#20063;不行,因为?#20064;?#20063;解决不了问题,所以才请我来。于是处处以教训的口吻对待元老:“你们这种做法太老旧了,太落后了,太土了!必须?#27807;?#25913;变。”而在国外工作时间长者更会说:“你们中国人怎么怎么”云云。  

      第四步,生搬教条。语言轻狂外,还表现在实?#20160;?#20316;上,把过去在其他企业的经验做法往本企业套,随意改变企业现有的流程制度,以为自己过去的操作办法就是先进的。  

      第五步,批量裁减员工。更有甚者不顾实?#26159;?#20917;,大胆起用所谓先进的绩效?#24049;?#26041;法,这几乎涉及到每个人的饭碗,通过搞末尾淘汰,批量裁减员工。  

      第六步,招募新人和旧臣。裁减员工的同时,又不得不招募新员工,甚至招聘自己的旧部?#21462;?/p>

    成为“人才”后的?#35762;?#28145;渊  

      让我们分析一下K?#32622;巧?#36848;做法的严重后果。  

      第一,被妒火烧?#23613;?#39640;级的职务职权、丰厚的薪酬待遇、特殊的工作条件,再加上?#20064;?#30340;诚心和殷勤,能不招人嫉?#20107;穡?#20174;人性来讲,空?#21040;?#26469;,没有任何业绩就有如此显赫的待遇,谁不嫉妒?所以,空降经理人首先遇到的是?#20064;?#20197;外所有员工的嫉妒之火。  

      第二,成为众矢之的。进门后,?#20064;?#20844;开肯定你是引进的高级人才,并把你当人物宝?#27492;?#30340;供着、敬着,这不就等于宣布了别人不是人才??#20064;?#22312;抬高你的时候,?#25191;?#21387;了其他人,你的存在给他们的生存造成了恐惧,于是你不反成了大家妒火中烧的对象,又成了箭把子。  

      第三,遭?#21040;?#39057;刺。高傲的心态,救世主般的口气,教训人的嘴?#24120;?#37117;会无形之中伤害着各层面的员工,而且伤害到自尊心,试想这些人能不反击吗?他们会用各?#32844;?#27861;,一剑一剑刺向你。也许你会感觉到,也许你根本就没有感觉到,因为你正忘乎所以。  

      第?#27169;?#36973;众人围攻,步履蹒跚。随意改变制?#21462;?#20462;改流程,其结果是触动了人性中的第二天性——惰性。只要做制度和流程的改动,就会改变大家的舒服程度,这一改动不要紧,你等于与大家为?#23567;?#20320;让别人不舒服,别人能让你舒服吗?群起而攻之,甚至公开对抗,开?#24049;?#20320;近距离的肉搏?#21073;?#20320;感受到了大家要把你?#27807;梗?#20320;喘着气,步?#21215;?#38590;接着前行。  

      第五,遭遇组织抗击,变成“残废”。绩效?#24049;?#28041;及到每个员工的切身利益,末尾淘汰会使绩效差乃至平庸的员工心生恐惧,批量裁员等于?#35828;?#20102;他人饭碗。新官?#20808;?#19977;把火,裁减员工是最厉害的一把火,烧得人心惶惶,烧得人人自危,于是大家开始有组织地反击。你的令发不下去了,你失去?#25628;?#30555;、胳膊和腿,就变成了“残疾”。所以?#20197;?#35828;:总裁?#20808;?#23601;裁员,是不通人性的,而没有人性的经理人能把企业做好吗?  

      第六,?#20064;?#24525;不住出手,经理人由残疾变囚徒。遇到了整建制的?#25370;梗?#36935;到了正规军的反击,你火冒三丈,把一个个总监、经理给开掉了、逼走了,你急需把自己从残?#19981;?#22797;成肢体健全者,于是你快速招聘人马,甚至招聘旧臣部下,于是乎新的问题出现了:新人同样不了解情况,会在你的?#23500;?#19979;共犯常识性错误,于是新人团和老人团打将起来,企业一团?#20197;悖?#27491;常的经营无法保证。这时?#20064;?#35813;出面了:第一,质疑你的能力,为什么搞得一团糟?本来让你来?#24179;?#20225;业发展的,你倒好,把企业带入了战争状态。第二,?#20064;?#36136;疑你的动机:你干嘛总换老人?不断招聘自己的旧臣,动机何在?#31354;?#26679;下去企业即使不崩盘也变味了。再加上众多老人的鼓噪,以及语重心长的忠告——“我们离开了无所?#21073;?#24744;可要小心某些人的动机不纯,千万警惕啊!!!”更有好事者,会抓住K?#32622;?#26032;政后带来的问题不放。于是,K?#32622;?#36825;些?#20064;?#30524;中的红人,会迅速从残疾人变成了阶下囚,?#27807;?#36133;倒。  

      这就是经理人太把自己当人才的悲惨下场。为此,我建议:空降经理人千万别把自己当人才!只要是企业,都应遵循这一?#24039;?#35268;则。   

      进门之后,只是员工  

      人才是需要吸引的,员工是需要凝聚的。人才不吸引是进不来的,员工不凝聚是干不成活的。众多K?#32622;?#36935;到的问题,就是没把自己的身份搞清楚:进门前是人才,企业会用各?#32844;?#27861;吸引你;进门后就变成了员工,只不过级别不同。是员工就需要凝聚,凝聚靠什么?是?#35838;?#21270;凝在一起,靠制度聚在一起。而文化需要认同,制度需要遵守。K?#32622;牽?#20048;在发动文化大革命,何谈认同?总是随意超越制度,改变流程,又何谈遵守?  

      为什么这样?其原因就是K?#32622;?#27809;把自己当员工,没有把自己当成企业人,依然自视人才,当成局外人。自己的心没有?#26009;?#26469;,是不可能对企业真正负责的。这样的心态作用下带来的结果,是留下一个烂摊子给?#20064;?#26469;收拾,带来的阵痛和苦果让其他员工承受。企业要他何用?  

      因此,无论多么大腕儿的经理人,空降后要想把事情做好。第一件事情,把心态调整到位,把姿态放下来,先把自己当员工看,老员工才会把你当成自己人?#30784;?#33258;己都把自己当成了局外人,他人怎么会把你当成局内人。局外人也许能看明?#36164;?#24773;,但一定做不好局内的事情。   

      自己的环?#24120;?#33258;己创造  

      我也常听有些经理人讲:“?#20064;?#35831;我来,就应该给我创造一个宽松的工作环?#24120;?#35753;我痛痛快快地干一场。”我就?#27425;?#19968;句:“凭什么?”?#20064;?#35201;是能把所有的事情摆平,还要你来做什么?况且是?#20064;?#35831;你来,但其他人并没有请你来,凭什么其他人都得为你服务?  

      所以,经理人正确的想法和做法应该是:自己为自己施展才华创造一个宽松的环?#22330;?#19981;仅如此,凭借自己的能力和智慧,还应该为更多的员工创造一个宽松的环?#22330;?#36825;就是经理人的职责。如果自己真有才的话,应该用在这个地方。  

      总之,经理人要想做出成绩,至少不能停留在仅做事的层面,而应该迈上更高的做人层面。否则,你还只是一名专业技术人员,是滥?#26576;?#25968;的经理人,失败就是必然。如果你讨厌复杂的人际关?#25285;?#37027;么劝你还是退回去做一名专业技术人员,当然也就别再奢求高级经理人的薪水和待遇


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