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    左看右看招人才

    作者: 佚名  上传时间:2008-04-23  浏览:82

        所有的公司都在投入更多的资源招募员工,重新设计工作和薪酬计划以吸引更多的应聘者,以及投入更多精力挽留现有的员工。

      这类变化大多数都是对员工管理有益的。我们很难反对公司把工作?#25300;?#21464;得让应聘者觉得更加容易得到、对他们更加有吸引力、使他们更加向往,但是企业领导者和人力资源专业人士必须警惕一个趋势,那就是:不断增大的招人压力迫使人力资源部降低招聘决策的标准。一旦?#25300;?#38271;时期空缺,负责招聘的经理和员工就会降格以求,从寻找最佳人选降低为愿意接受这份工作、并且符合该?#25300;?#30340;最低要求的人。这是个很大的错误,而且是个代价很高的错误,原因有三:

      首先,如果招错了人,就会增加你的招聘成?#23613;?#22240;为招错人的结果就是要么他们早早辞职,要么他们很快被公司炒掉。招聘错误意味着在招聘成本已经很高的情况下为同一个?#25300;?#37325;复招人。

      第二,聘用不合格的人意味着放弃了聘用其他资质更好的人的机会。仅仅为了赶快填上?#25300;?#31354;缺而选择资质较差的人,?#24471;?#20320;没有留出足够的时间去找到真正符合条件的人就结束了招聘过程。更糟的是,被你忽略掉的资质更好的人可能很快就被你的竞争对?#25191;?#20154;才市场上挑走了。

      第三,聘用不合格的人会增加你现有员工的流失?#30465;?#20154;以群分,精英?#19981;?#21644;精英合作。如果你的明星员工认为你公司的招聘标准正在下降,就会开始在别的公司寻找合?#25163;拔唬?#22240;为这样他们才能跟专业的精英合作。

      公司看过去:甄选方法要正确

      当一家公司决定降低其人才招聘标准的时候,它?#23548;?#19978;就是降低了对以下几个有关应聘人员的问题的关注程度:。他们是否符合这份工作的最低要求?。他们是否具备出色完成这份工作所必需的经验和教育背景?。他们是否具备满足未来的工作需要所必须具备的种种潜能?。这份工作与他们的工作目标相吻合吗?

      放宽以上这些标准,当然可以让更多的人入选。问题是,任何招聘流程的改变,如果导致被筛选掉的人数越来越少,则可能会增加选中不合格人选的几?#30465;?/p>

      关键在于如何在增加应聘人数的需要和降低聘用错误人选的风险之间取得平衡。要想在这方面做到最好,就必须?#20302;?#22320;审视那些建立在必备条件、工作经验、潜能和工作目标等要素基础之上的人才甄选方法,是否需要改变以?#26696;?#21464;会带来什?#20174;?#21709;。

      必备条件。必备条件是?#25300;?#20505;选人绝?#21592;?#39035;拥有的,否则根本不予考虑。这些条件的用处在于使公司避免用错人,或者避免聘用那些使公司蒙受巨额损失的人。造成这样的结果可能是由于公司违反聘用法律;聘来的员工有损害公司利益的行为,例如偷窃;或者聘来的这些员工缺乏最基本的任职资质,以至于无法完成某些重要的工作任务,可能会使公司蒙受财产损失,可能对他们自己、客户或同?#30053;?#25104;伤害。

      在把必备条件应用于聘用决策时,必须严格遵照招聘标?#32423;?#19988;毫不妥协。不能?#24066;?#36127;责招聘的经理在必备条件这一关网开一面。如果?#24066;?#25307;聘经理为个别人网开一面,很可能会聘用一个给公司带来巨大灾?#35757;?#20154;。

      工作经验和教育背景。有一个最佳方法能够减少应聘者数目,这就是:在工作经验和教育背景上设定非常高的要求。招聘经理可以通过询问应聘者诸如是否拥有 “3到5年的市场营销工作经验”或者“化学工程的学士学位”之类的问题进行迅速的筛选。不过,这类根据工作经验和教育背景标准来筛选应聘者的方法也存在问题,就是它会使选择范围过于狭窄和过于局限,即使应聘者能够适应工作也是如此。

      公司不应该根据应聘者过往的工作经验和教育背景来决定是否聘用员工,而是应该根据他们以往的工作经验和教育背景,来判断他们是否已经具备?#25300;?#25152;要求的某些技能和工作能力,然后做出聘用与否的决定。

      在根据工作经验和教育背景设定甄选标准的时候,要把下列问题谨记于心:这些标准为什么重要?你认为应聘者具备某种程度的工作经验或教育背景就会使他们拥有什么样的能力?除此之外,应聘者是否可以通过其他途径获得这些能力?

      能力强的人可能在某个?#25300;?#19978;干一年,就能学到别人可能需要花五年甚至更久的时间才能学到的经验。所以,公司应该鼓励招聘经理考虑那些工作经验和教育背景可能看起来与原来的要求有所不同,但同样可以通过这些获得符?#29616;拔?#35201;求的能力的应聘者。例如,很多零售公司会考虑聘用曾经当过老师的人来担任店面经理。尽管当老师和当店面经理看起来差距相当大,但?#23548;?#19978;这两种职业对于计划、组织和与人?#20302;?#30340;能力等方面的要求是非常相似的。

      潜能。了解过去的工作经验并非评估应聘者的潜能的唯一途径。你可以采用性格测量和能力测试之类的行为评估工具,它们可以提供有关应聘者对于不同工作所体现出来的能力的大量信息。通常,这些工具对于应聘者的工作表现的预测,要比根据以往工作经验所得到的评估结果准确得多。

      但是,这类工具相?#21592;?#36739;复杂,使用时必须很小心。使用经过合理验证的行为评估方法,会?#20302;?#22320;提升你所招募的员工的素质,但是设计不当的评估方法会带来相反的效果。

      如果你认为对员工的招聘必须着重强调应聘者的潜能,那么你的公司就要做好准备,去管理很有才能但经验不足的员工。聘用有很大潜能的员工,其好处在于他们是可以培养的好苗子,不利之处则是你要投入大量的时间和资源来发挥他们的潜能。这就需要大力支持他们去接受挑?#35762;?#23481;许他们犯错,因为想要得到任何有意义的学习经验,这些是不可避免的。

      灵活处理。在?#25300;話才?#20013;要保持一种灵活处理的思维。首先要检验你的?#25300;話才?#27969;程,找出对应聘流程影响最大的因素。然后,用既可以增加合格应聘者的人数,又不至于?#26500;?#22810;的不合格的应聘者流入甄选流程的方法,来测试一下这些因素会发生怎样的变化。比如,某些情况下你可能需要增加某些方面的必备条件(例如潜能),同时降低其他方面的必备条件(例如工作经验)。

      记住,你的目标不仅仅是简单地增加应聘者的数量或缩短招到人填补?#25300;?#31354;缺的时间,还要提高你的公司更快速地找到合适应聘者的能力。


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