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    老员工谢幕成卸磨杀驴

    作者: 佚名  上传时间:2008-04-24  浏览:205

        要让“老”员工完美谢幕,把管理岗位让出给新员工要格外小心,一着不慎,就会留下一个“卸磨杀驴”的错觉。

        深圳波特公司行政部经理舒妤和总经理大吵一架后,即向人力资源提交了辞职信,准备离职。同时,她向公司全体员工群发了一封邮件,标题是“卸磨杀驴的公司”!长长的邮件叙述了自己?#29992;?#20844;司后所做的贡献,声称在自己职?#30340;?#21147;有所欠缺的时候,公司就“毫不?#28120;?#22320;抛弃了她!” 邮件在公司全体员工中引起了轩然大波。波特公?#23601;?#20837;了相当的人力物力,才完成了一番安抚工作。

      事情源于公司新聘了一位年轻的行政部副经理,入职后提出了很多的行政工作改?#24179;?#35758;,大大节减了行政成本,也提高了整个行政部的工作效?#30465;?#30001;于其突出的工作能力与业绩,这位副经理赢得了高管层及中层经理们的认同。慢慢地,原本很多属于舒妤的职责有不少已经转到了副经理身上。这给舒妤带来了很大的压力。

      舒妤是公司创业时期就加入公司的,至今已经服务6年之久了,尽管她还不满35岁,但在流动?#21592;?#36739;大的深圳职场,像她这样从艰苦创业至今一直?#39029;?#26381;务的员工也算得上是老资格的“老”员工了。

      从入职之初的文员做起,舒妤经历了公司的很多危机,在公司最危?#35757;?#26102;候,独力扛起了行政部的工作。“就我一个人做行政工作的时候,天天要处理很多繁杂的后勤支?#20013;?#24037;作,有时候还要帮助总裁写一些文案,管全公司百多号员工的中餐……” 舒妤一谈到此就忿忿不平,“那几年,我奔忙于公司琐碎的事务性工作,根本无瑕做?#35009;?#32844;业规划、学习新技能,把职业生涯中最美好的时光都献给了公?#23613;?#29616;在公司发展起来了,就把我这样的员工摞一边,一声不响地让新人慢慢淘汰我,想卸磨杀驴?真是让人寒心!”

      老员工的尴尬

      类似舒妤经历的尴?#21361;?#22312;这个职业半衰期越来越短、竞争?#25214;?#28608;烈的职场,在一个企业服务超过5年的人?#25179;?#21463;到的新员工带来的压力越来越大。

      用舒妤?#24149;?#35828;,在民营企业,由于在创业初期人力资源管理体系的不够完善,职业规划根本无?#29369;?#36215;。在公司内服务多年期间,往往是“一个萝卜几个坑”,一直奔忙于各种事务性工作,只要是没人做的工作,总裁都可能会视谁是自己最信任的人就吩咐谁去完成,而不会考虑谁更合适完成这个工作。几年下来,除了对公司内部的人情世?#30465;?#27969;程、企业?#24149;?#26377;更为强烈的了解之外,职业技能很难有所见长。
    另一方面,由于在企业内工作了较长时间,特别是经历了创业时期的痛苦,这些员工对企业的感情格外重,?#39029;?#24230;也很强,一方面他们不太愿意离开企业,另一方面在发现自身职?#30340;?#21147;与外界出现差距的时候,也害怕离开企业。对新员工带来的压力也就变得格外敏?#23567;?/p>

      而在国有企业,由于过于僵硬的人才使用机制,员工往往在一个职位上一呆就是很多年。旱?#21592;?#25910;的薪酬福利机制使其往往更容易滋生不思进取的职业态?#21462;?/p>

      在外企,这种状况同样存在。深圳某日资企业的工厂厂长,从1997年日资投资建厂即入职,通过自己的刻苦努力,三年时间完成了从普通民工到管理5条生产线、几百号工人的厂长的?#26432;洹?#28982;而,由于不懂日语,无法与日籍管理人员沟通,作为一个中层管理人员的?#24039;?#32463;常遭遇尴尬。另一方面,由于他与基层工人朝夕相处,日籍管理人员对其始终放心不下,担心他挟工人之众罢工闹事。在HR规劝其离开时,他很茫然,不知路在何方,尽管他只有32岁。本来从来没有想过要领工人闹事的,这样一逼,还真领着工人要胁公司升职晋薪,弄得总经理与HR都异常尴尬。

      但很显然,舒妤也意识到自己继续担任行政部经理的职务?#22278;?#38376;工作的开展是有阻碍性作用的。“其实我内心是期待公司能够提供帮助的,希望公司能与我一起寻找我的出路。而不是像这样慢慢架空,最后让我无比的焦虑。之所以采取这种极端的做法,也是对公司的失望:根本没有关注过我们这些员工的诉求。”

      卸磨杀驴?

      舒妤的离职?#22278;?#29305;公司总裁吴溢飞来说是意料之外、情理之中,但对她采取的这种极端行为还是非常的不理解。

      “从公司的角度来说,绝没有卸磨杀驴之意。”吴溢飞?#28304;碩先?#21542;认,“不可否认,这些‘老’员工在管理岗位上已经呆了一些年,经验非常丰富,?#39029;?#24230;也很高,但工作思路与知识能力均遇到了相当的瓶?#20445;?#24050;经不能适应企?#30340;?#21069;的发展。企业是以盈利为目的的,不可能高薪养着一个闲人,再说她的存在?#19981;?#32473;新人带来职业发展的天花板,换句话说,她对企业的价值已经相当低了。”

      吴溢飞解释说,基于这一考虑,公司采取的是准备让其担任虚职,列席参加重要会议,但不参与决策,主要工作由副职去完成。“问题就在于,她总觉得自己已经没有价值了,危机感很重,我劝了几次,让她安心做好自己的虚职,给副职提提建议、自己好好学习,准备转岗,都没?#34892;?#26524;。”

      当老员工的能力知识不再适应企业的发展时,如果让这些员工继续占据重要的管理岗位,显然不利于企业的决策。因为,决策一旦失误,所导致的成本是难以估量的。而要让这些员工完美谢幕,把管理岗位让出给新员工,却需要相当的艺术,否则就会如同波特公司一样,一着不慎,就留下一个“卸磨杀驴”的错觉。

      HR的两难

      接到舒妤的离职申请及群发邮件后,波特公司人力资源部顿成公司上下指责的目标,但HR经理孙姒也有自己的一番苦水。

      类似舒妤这样的员工,孙姒认为,他们仍然是公司的宝贵?#32856;弧?ldquo;他们的?#39029;隙取?#19981;计得失乐于为公司付出的精神,对企业?#24149;?#30340;熟悉都是新员工所不具备的。企业显然非常需要这样的员工。”孙姒说,“但他们的?#37038;?#20063;是显而?#20934;?#30340;。慢慢让他们离开管理岗位,是必然的事情。”

      这是否意味着在新老员工冲突时就偏向于新员工呢?显然,新员工虽然有其先天的优势,但由于在企业内的工作时间远不如这些“老”员工,特别是对企业?#24149;?#30340;理解没有老员工那么深,很容易由于企业的薪酬福利、职业规划?#35753;?#26377;到位时,可能就会缺乏?#39029;細卸?#31163;开,更不用说企业面临危机时他们是走得最快的一批人,也不能排除他们是把企业当作一个跳板,随时向薪酬福利更高、雇主?#25918;?#32654;誉度更高的企业流动。这也是HR所不得不考虑的问题。

      因此,HR在新老员工冲突面前,往往陷入一个非常被动的两难,更多的时候是玩起了一种危险的平衡。而这种平衡一旦失衡,往往就意味着其中一个必须离开。

      从长远来看,新员工知识体?#21040;?#26500;较好,?#37038;?#26032;事物比较快,不容?#36164;?#21040;企业现在结构、?#24149;?#30340;束缚,也就更容易?#37038;?#26032;知识新方法并在企业内实施,而且有着更大的发展潜力。从这个角度来说,慢慢淘汰“老”员工是大势所趋。问题就在于,如何让这些员工在不成为新员工上升的?#20064;?#30340;同时,在企业内发挥他们的优势,或是采取其他合理的方式让他们体面地离开企业,无疑都是HR的一大挑战。


    作者:胡可


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    关键字: 人力资源 员工

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