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    中国企业的死亡漩涡

    作者: 佚名  上传时间:2008-04-24  浏览:107

        中国企业普遍短寿,这种现象多数发生在中小企业身上,但是从2004年底以来众多大企业甚至上市公司也快速步入了短寿行列,其中德隆、健力宝等是主要的代表。其实企业死亡是市场竞争过程中的正常现象,据统计日本90%以上新成立的企业也是在3年以内死亡的。这个数字甚至可以?#25104;?#21040;所有的经济发达国家。同样是市场优胜劣汰的结果,但是仔细分析可以发现,中国企业的死亡线路与国外企业相比有着重大的区别,其中价值贬值是关键。

        死亡漩涡第一阶段?#22909;?#26377;价值的价格战

        中国企业以酷爱价格战出名,而价格战的根源基本上是以“模仿战略”及“成本战略”为前提的。中国只要有赚钱的产品,不出三个月就会出现模仿者,模仿者的任务就是获取短期的利润,对于产业的发展不承担任何责任。?#25910;?#26366;经接触一个叫“?#26469;?#36148;”的产品,这种产品在日本及韩国非常流行,据说是用隐形飞机外表的材?#29616;?#25104;。这种东西应当是高科技产品,在市场上有广阔的发展空间,但是没等产品正式推广,假冒产品抢先上市,甚至被演义成一种迷信产品,在磁片上印上菩萨、佛爷等各?#20013;?#35937;,宣称可以?#26469;?#20445;平安,由于成本低廉,价格战成为了首选的入市武器,而真正?#26469;?#36148;的生产企业,由于无力进行如此庞大的消费者市场教育,加之缺乏成本优势,在模仿者的进攻下被迫退出市场。而模仿品在没有真正的价值创造者托市的情况下,也很快的销声匿迹。

        与模仿战略相同,?#32479;?#26412;是造就另一个价格战的根源,中国企业?#20998;?#25104;本优势到达了疯狂、偏执的程度,中国众多企业的?#32479;?#26412;来?#20174;?#25302;欠工资、不提供劳动保障以及恶劣的工作环境等不正当的手段,沉迷于其中的企业除了赚钱,根本就没有任何创造价值的能力与欲望,从本质上分析,这种?#32479;?#26412;的发展方式,更多的鼓励两眼向内、封闭式的剥削方?#20581;?#19982;此相反驰名企业更加注重,两眼向外以客户价值增长为根本的扩张方?#20581;?#32599;技鼠标作为世界第一品牌,在中国有3800名员工,其中有300人在罗技本部搞产品设计,罗技鼠标出口大约是40美金,其中本部8美金、供应商13美金、经销商15美金,剩余4美金归中国地区的3500名员工。?#32479;?#26412;已经到了让中国企业自愿成为奴隶的地步。

        因此,不管是模仿战略还是成本战略,最终都会使企业陷入价格战,最终都会鼓励企业以价值牺牲为代价。

        死亡漩涡第二阶段?#20309;?#20215;值的功能扩张

        在经过了惨?#19994;?#20215;格竞争之后,企业不停的在寻找更能保护?#32422;?#30340;竞争手段,产品的改进成为了重点的内容,但是产品改进仍然没有让企业步入价值增值的轨道,过剩的功能开发没有给企业机会,反而带来了更大的灾?#36873;?/p>

        以?#23454;?#34892;业为例,中国在80年代大量引进?#23454;?#27969;水线,造成?#23454;?#29983;产的?#29616;?#36807;剩,为了差异化、提高竞争能力,所有?#23454;?#20225;业在价格竞争的同时,推出更多的功能,那时遥控器变得越来越大,厚重的键盘、密密麻麻的按键,让消费者感觉到无所适从,消费者感到更多的功能与较少的功能之间没有真正的价值差距,由于缺乏客户价值基础的功能追求,注定不可能刺激产品销售的提高,而企业生产、营销的成本却大幅增加,产品品类管理与市场需求之间的矛盾到了白?#28982;?#30340;程度,一方面是无谓的增加功能,另一方面是成本的失控,企业就此步入了没有任何价值的成本消耗阶段,这一阶段要在企业中?#20013;?#30456;当长的时间,而此时多数企业仍然在不懈的为产品成本与积压大费苦?#27169;?#20107;实上,此时如果不对客户价?#21040;?#34892;重新的确认,大多数企业会就此积重难返。

        差异化不是功能的差异化,而是价值的差异化,消费者在选购任何一种产品的时候,该产品的价值定位越清晰、越明确、越容易打动消费者。而据统计,任何一个产品的客户价?#24213;?#22810;不能超过5个,最?#34892;?#30340;是3个以内。比如电视遥控器的客户价?#24213;?#37325;要的是方便,然后才是其他的,为了方便消费者可以忍受一些功能上的损失。如何满足方便的前提下,设置必要的功能这才是真正的客户价值的体现,而不是功能的堆砌。现在企业已经走上了这个轨迹,电视越来越大,而遥控器却越来越小,但却不知道是否真的明白了这个道理。

        死亡漩涡的第三阶段:来自经销商的压力

        墙倒众人推,所有企业的死亡经销商是最后一根致命的稻草,总体来讲经销商只能同?#21097;?#19981;能同苦,特别是在企业极其危困的时候经销商更多的充当落井下石的?#24039;?#36825;让我想起几年前一家经营化妆品的企业,所有的经销商均是在这个品牌上赚到了钱,但是后期新产品的市场定位问题,产品销售一路低弥,并给公司造成了巨大损失,经营状况岌岌可危,此时如何处理大量的产品积压已经成为了公司生存的关键,为此公司将二级代理以上的经销商召集起来,协商如何处理存货问题,而代理商?#37327;?#30340;条件多的让企业无法想像。为了维持运转,公司被迫同意部分经销商的条件,但换回来的是更为严峻的财务形?#20581;?br />有品牌的企业与没有品牌的企业一样,一旦失去了对市场的主控权利,均会成为案上鱼肉。事实上企业对于经销商更重要的是赚钱工具,而赚钱需要有价值,企业的品牌重要、管理能力重要,但更重要的是价值以及创造价值的能力。同理,经销商也是赚钱工具,他自身也要有价值,并且也需要寻求新的价?#30340;?#21147;。在企业价格竞争、功能贬值的情况下,企业的价值创造能力受到?#25628;现?#30340;破?#25285;?#23545;于经销商来讲,企业已经失去了通过价值增?#24213;?#21462;利润的能力,因此落井下石可能是最好的选择。企业一旦没有了创造价值的能力与时间,覆灭只是早晚的事情,而实践证明这种卖血似的?#28120;?#20241;整,恰恰使企业更快的滑向覆灭的深渊,此时最?#34892;?#30340;方式就是重新?#39318;约?ldquo;如果重新来过应当怎么办?”然后轻装前进!

        死亡漩涡的第四阶段:垂死与价值贬值

        在死亡的一?#26448;牵?#25152;有生命都会进行最后的挣扎,而且是全力以赴,这种?#21050;?#22312;生命中基本上是无意识的行为。企业的死亡事实上也是这样,面对?#25214;?#32553;减的现金流,面对?#25214;?#22833;去的客户及市场,面?#22278;?#26029;高高堆起的债务,企业感受到了死亡正在不断的?#24179;?#20294;是在此时多数企业仍然抱有众多赌徒的心理,希望在更大的赌注下能够出现奇迹,陷落的成本越多,企业越是不能?#29260;?#22240;为?#29260;?#23601;意味着真正的失败,所以不停的借债,不停的投入,直到有一天没有任何可以投入的时候才最终清盘。

        事实上,赌?#21483;?#29702;的投入已经注定不可能有奇迹出现。因为所有的投入根本没有建立在客户价值的基础上,反而演变为单纯的赌博。在股市上有这样的经验,如果一个人赔掉了一些钱,为了能够把输掉的钱赚回来,就需要比以前投入更多的钱,才能挽回以前的损失,这在股市中叫“救钱”。但是真正能够救上钱的人寥?#20219;?#20960;。如果不去救,可能影响的仅仅是几天的生活,充其量被老婆臭骂一顿。但是如果去救,可能影响的将是未来甚至是一生。问题?#32479;?#29616;在“救”上,因为所有的价值均围绕在以前的损失上,而不是围绕在重新的机会把握上。同理,企业的挣扎更象是挽回损失,而不是价值的重新选择,以?#27515;?#24565;进行的任何垂死挣扎与自救行为,结果都将是背离价值而死亡!

        综上,中国企业的死亡线路从价格?#20581;?#21151;能?#20581;?#32463;销商战到垂死挣扎,每一个阶段虽有不同的特点,但是都贯穿着一个相同的特征,那就是价值贬值,价值的创造系统遭到破坏。世界500强企业都经历过价值贬值的危机,而在危机中能够生存下来之后,才使其真正具有了问鼎500强的价值创造能力。中国企业缺乏对价值的追求,更缺乏?#20013;?#21019;造价值的能力,价值贬值才是构成死亡漩涡的关键。
     

    作者:王建


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