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    绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营

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    • 开课时间:2012年03月16日 09:00 周五 已结束
    • 结束时间:2012年03月17日 17:00 周六
    • 开课地点:深圳市
    • 授课讲师: 蔡老师
    • 课程编号:186735
    • 课程分类:人力资源
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    • 收藏 人气:616
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    培训受众:

    董事长、总(副)经理、总监、企?#25269;?#39640;?#23383;?#31649;及企业营销中高层管理人士。

    课程大纲:

    时间地点: 2012年03月16-17日 深圳 2012年03月22-23日 上海
    2012年04月13-14日 广州 2012年04月20-21日 北京
    费  用:3200元 (包括培训、培训教材、?#25945;?#21320;餐、以及上下午茶点等)
    ?#29616;?#36153;用:中级600元/人;高级800元/人
          (参加?#29616;?#32771;试的学员须交纳此费用,不参加?#29616;?#32771;试的学员无须交纳)
    备  注:
    1. 凡参加?#29616;?#30340;学员,在培训结束参加考试合格者由颁发国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内?#29616;ぃ?#20840;球通行/雇主认可/官方网上查询;2.凡参加?#29616;?#30340;学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;
    3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;
    4.此证可申请中国国家人才网入库备案。

    课程目的:
      韩非子曾经说过, “人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其?#30053;?#20854;功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言, 则罚。故群臣其?#28304;?#32780;功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”
      大概意思就是,君主要领?#23478;?#36776;别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。首先,按?#24080;?#20040;来定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准?#20961;?#21487;以,但是,短期目标可以准?#32602;?#26377;几个企?#30340;?#25226;年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?
      关于绩效与目标的话题,虽?#36824;?#20102;几千年,但是在我们的工作中依然存在。现实工作中,从理念的角度讲,?#32423;裕?#20294;是,一旦去落实,就会遇到很多实?#23454;?#38382;题。
    问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
       初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如?#21512;?#21806;收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产?#20998;?#37327;、创新程?#21462;?#20132;货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会?#39029;?#35832;如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标?#32423;?#20250;遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,?#28304;?#21516;样一个事情的感觉是两样的。
       那么,到?#36164;?#29992;事实评价,还是用感觉来评价呢?
    问题二:职能部门该如何考核与评价
       每次培训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI?#21103;輳?#30456;对而?#21592;?#36739;量化,但是职能部门很难找一些量化的?#21103;輳?#21450;时找到了,?#21103;?#30340;可控性也很差。在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI?#21103;?#32771;核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联?#22278;?#22823;,那么,职能部门的KPI改如何操作?
       如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?
    问题三?#20309;?#20160;么员工不愿意做的更好
       很多企?#25269;?#23450;目标的时候,你们发现员工很多员工明明可?#28304;?#22823;的超过公司所规定的目标,但是他绝?#22278;?#20250;这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的?#35759;?#20250;大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢?
    问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?
    问题五:到?#36164;?#21592;工自己定目标,还是上级给?#24405;?#23450;目标?还是采用两者相互结合的模式呢??
    问题六:?#21069;?#29031;整体的业绩来考核每个人,还?#21069;?#29031;个体的业绩来考核每个人?
      总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果?#19981;?#25171;了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及?#24179;?#26041;式。

    培训内容:
    一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
    1、企?#21040;?#31435;绩效体系所面临的方法问题;
      以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
      短期考核还是长期考核?
      短期利益还是长期利益?
      关键业绩还是非关键业绩?
      绩效管理如何与战略接口?
      KPI成绩与奖金挂钩的问题?
    2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
      传统文化对绩效管理的影响
      为什么没有人愿意做A?
      为什么推行绩效管理这么困难?
    3、管理基础对推行KPI的影响
    二、绩效管理的方式方法
    1、 模糊感觉判断法;
    2、 360°评估;
    3、 强制分布法;
    要不要排名?
    谁和谁排名?
    怎么排名?
    4、 关键业绩?#21103;?#32771;核;
    三、KPI操作中的几个基本问题
    1、什么是目标与?#21103;?br /> 2、KPI?#21103;?#30340;基本属性与操作注意要点
      为什么评价起来感觉很难操作——刻?#20219;?#39064;;
      他们为什么不接受这些考核?#21103;輟?#21487;控性问题
      为什么考核这些?#21103;?#21518;?#23454;?#20854;反——行为问题
    3、在公司建立KPI体系的思?#32602;?br /> 四、平衡计分卡
    1、什么是平衡计分卡;
    2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
    3、平衡计算分卡落实的三种方式;
    五、如何分解KPI
    KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi?#21103;?#21644;好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
      如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
    1、如何分解KpI——上一级?#21103;?#19982;?#24405;噸副?#30340;关系
    2、分解?#21103;?#30340;2种基本方法
    3、按照驱动因素分解KPI?#21103;輳?种基本的模式
    4、按照驱动因素分解的四种方法
      按照?#21103;?#30340;结构分解法;
      OAM分解法;
      贡献路径图法;
      流程关键控制点法;
    5、分解KPI?#21103;?#30340;注意问题:权利对?#21103;?#20998;解的影响、组织结构的影响、?#21103;?#30340;冲突性等
    六、?#21103;甏实?#30340;编制
      ?#21103;?#25214;到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?#35838;?#20160;么需要定义KPI,怎样定义KPI?
    1、为什么需要定义KPI
    2、财务?#21103;?#23450;义时,需要注意的问题;
    3、非财务?#21103;輳?#23450;义时需要注意的问题;
    4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
    七、任务?#21103;?#22914;何定义
      职能部门的?#21103;輳?#26377;些无法量化,该如何定义?
    1、 职能部门工作的特点;
    2、 什么是任务?#21103;輳?br /> 3、 ?#35759;?#19981;同的任务考核;
    4、 工作量不均衡如何处理?
    5、 谁来制定任务?
    6、 临时任务多如何处理?
    7、 任务?#21103;?#30340;定义模式;
    八、目标值的确定
      找到了衡量?#21103;?#23601;可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
    1、设定目标的痛苦;
    2、目标订不准怎么办?
    3.没有历史数据怎么办?
    4、竞争,资源,能力对目标的影响;
    5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
    6、长周期的目标如何分解到短周期;
    九、KPI的计分方式
    1、比率法;
    2、层差法;
    3、?#24471;?#27861;;
    十、权重的设计
    1、什么是?#21103;?#30340;组合方式;
    2、组合方式的种类;
    3、设置权重的步骤与注意问题;
    十一、主基二元考核法
      关注了关键业绩?#21103;輳?#38750;关键业绩?#21103;?#24590;么办?不关注非关键业绩?#21103;?#26159;否会出问题?
      如果全面关注关键业绩?#21103;?#21644;非关键业绩?#21103;輳?#36164;源是否够用?如何解决这个问题呢?
    1、KPI所无法解决的问题;
    2、主要绩效与基础绩效的关系;
    3、如何在实践中运用主基二元考核法;
    十二、推行绩效管理所遇到的问题与?#22278;擼?br />   推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与?#35757;?#21602;?
    1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
    2、推行绩效管理需要解决观念问题;
    3、推行需要解决制度与?#35760;?#38382;题
    4、推行需要解决心态问题;
    十三、绩效沟通
    1、计划阶段的绩效沟通
    2、辅导阶段
    3、考核阶段的绩效沟通
    4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

    培训师介绍:

     
    蔡巍
      蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公?#23613;?#36830;锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企?#21040;?#34892;过全面的人力资源咨询服务。
      蔡先生近几年出版的书籍有:?#24230;?#20309;发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分?#21271;?#35777;发展?#32602;?#21463;到企业的高度重视,和给予极高的评介。
      10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云?#31995;?#32593;、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤?#21860;?#24464;工集团、三一重工、广发银?#23567;?#20892;业银?#23567;?#21271;京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公?#23613;?#28145;圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、?#35774;?#21046;药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务

    本课程名称: 绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营

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