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    绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

    质量保证
    暂无评价   
    • 开课时间:2012年11月15日 09:00 周四 已结束
    • 结束时间:2012年11月16日 17:00 周五
    • 开课地点:上海市
    • 授课讲师: 蔡巍
    • 课程编号:207458
    • 课程分类:人力资源
    •  
    • 收藏 人气:335
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    培训受众:

    董事长、总(?#20445;?#32463;理、总监、企?#25269;?#39640;?#23383;?#31649;及企业营销中高层管理人士。

    课程收益:

    课程目的:
      韩非子曾经说过, “人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言, 则罚。故群臣其?#28304;?#32780;功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”
      大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定?#22235;?#26631;,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低?#22235;?#26631;。这是我们祖先对考核最初?#30446;?#27861;。韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。首先,按?#24080;?#20040;来定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短期目标可以准?#32602;?#26377;几个企?#30340;?#25226;年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?
      关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。现实工作中,从理念的角度讲,?#32423;裕?#20294;是,?#22351;?#21435;落实,就会遇到很多实?#23454;?#38382;题。
    问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
       初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如?#21512;?#21806;收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产?#20998;?#37327;、创新程?#21462;?#20132;货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标?#22351;?#27809;有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标?#32423;?#20250;遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,?#28304;?#21516;样一个事情的感觉是两样的。
       那么,到?#36164;?#29992;事实评价,还是用感觉来评价呢?
    问题二:职能部门该如何考核与评价
       每次培训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI?#21103;輳?#30456;对而言比较量化,但是职能部门很难找一些量化的?#21103;輳?#21450;时找到了,?#21103;甑目?#25511;性也很差。在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI?#21103;?#32771;核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联?#22278;?#22823;,那么,职能部门的KPI改如何操作?
       如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?
    问题三:为什么员工不愿意做的更好
       很多企?#25269;?#23450;目标的时候,你们发现员工很多员工明明可?#28304;?#22823;的超过公司所规定的目标,但是他绝?#22278;?#20250;这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现?#22235;?#26631;,那么,明天会定更高的目标,实现目标的?#35759;?#20250;大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢?
    问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?
    问题五:到?#36164;?#21592;工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢??
    问题六:?#21069;?#29031;整体的业绩来考核每个人,还?#21069;?#29031;个体的业绩来考核每个人?
      总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及?#24179;?#26041;式。

    课程大纲:

    培训内容:
    一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
    1、企?#21040;?#31435;绩效体系所面临的方法问题;
      以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
      短期考核还是长期考核?
      短期利益还是长期利益?
      关键业绩还是非关键业绩?
      绩效管理如何与战略接口?
      KPI成绩与奖金挂钩的问题?
    2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
      传统文化对绩效管理的影响
      为什么没有人愿意做A?
      为什么推行绩效管理这么困难?
    3、管理基础对推行KPI的影响
    二、绩效管理的方式方法
    1、 模糊感觉判断法;
    2、 360°评估;
    3、 强制分布法;
    要不要排名?
    谁和谁排名?
    怎么排名?
    4、 关键业绩?#21103;?#32771;核;
    三、KPI操作中的几个基本问题
    1、什么是目标与?#21103;?br /> 2、KPI?#21103;?#30340;基本属性与操作注意要点
      为什么评价起来感觉很难操作——刻?#20219;?#39064;;
      他们为什么不接受这些考核?#21103;輟?#21487;控性问题
      为什么考核这些?#21103;?#21518;?#23454;?#20854;反——行为问题
    3、在公司建立KPI体系的思?#32602;?br /> 四、平衡计分卡
    1、什么是平衡计分卡;
    2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
    3、平衡计算分卡落实的三种方式;
    五、如何分解KPI
    KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi?#21103;?#21644;好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
      如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
    1、如何分解KpI——上一级?#21103;?#19982;下级?#21103;?#30340;关系
    2、分解?#21103;?#30340;2种基本方法
    3、按照驱动因素分解KPI?#21103;輳?种基本的模式
    4、按照驱动因素分解的四种方法
      按照?#21103;?#30340;结构分解法;
      OAM分解法;
      贡献路径图法;
      流程关键控制点法;
    5、分解KPI?#21103;?#30340;注意问题:权利对?#21103;?#20998;解的影响、组织结构的影响、?#21103;?#30340;冲突性等
    六、?#21103;甏实?#30340;编制
      ?#21103;?#25214;到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?#35838;?#20160;么需要定义KPI,怎样定义KPI?
    1、为什么需要定义KPI
    2、财务?#21103;?#23450;义时,需要注意的问题;
    3、非财务?#21103;輳?#23450;义时需要注意的问题;
    4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
    七、任务?#21103;?#22914;何定义
      职能部门的?#21103;輳行?#26080;法量化,该如何定义?
    1、 职能部门工作的特点;
    2、 什么是任务?#21103;輳?br /> 3、 ?#35759;?#19981;同的任务考核;
    4、 工作量不均衡如何处理?
    5、 谁来制定任务?
    6、 临时任务多如何处理?
    7、 任务?#21103;?#30340;定义模式;
    八、目标值的确定
      找到了衡量?#21103;?#23601;可以了嘛?如何确定目标呢?超过?#22235;?#26631;应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
    1、设定目标的痛苦;
    2、目标订不准怎么办?
    3.没有历史数据怎么办?
    4、竞争,资源,能力对目标的影响;
    5、如何让下属主动把目标定的最合?#30465;?#32852;合基法
    6、长周期的目标如何分解到短周期;
    九、KPI的计分方式
    1、比率法;
    2、层差法;
    3、说明法;
    十、权重的设计
    1、什么是?#21103;?#30340;组合方式;
    2、组合方式的种类;
    3、设置权重的步骤与注意问题;
    十一、主基二元考核法
      关注了关键业绩?#21103;輳?#38750;关键业绩?#21103;?#24590;么办?不关注非关键业绩?#21103;?#26159;否会出问题?
      如果全面关注关键业绩?#21103;?#21644;非关键业绩?#21103;輳?#36164;源是否够用?如何解决这个问题呢?
    1、KPI所无法解决的问题;
    2、主要绩效与基础绩效的关系;
    3、如何在实践中运用主基二元考核法;
    十二、推行绩效管理所遇到的问题与?#22278;擼?br />   推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与?#35757;?#21602;?
    1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
    2、推行绩效管理需要解决观念问题;
    3、推行需要解决制度与技巧问题
    4、推行需要解决心态问题;
    十三、绩效?#20302;?br /> 1、计划阶段的绩效?#20302;?br /> 2、辅导阶段
    3、考核阶段的绩效?#20302;?br /> 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

    培训师介绍:

     
    蔡 巍
      蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公?#23613;?#36830;锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企?#21040;?#34892;过全面的人力资源咨询服务。
      蔡先生近几年出版的书籍有:?#24230;?#20309;发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展?#32602;?#21463;到企业的高度重视,和给予极高的评介。
      10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云?#31995;?#32593;、贵州电网、大唐国?#30465;?#22269;华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤?#21860;?#24464;工集团、三一重工、广发银行、农业银行、?#26412;?#32593;通、山西移动、中国电信、深圳航空公?#23613;?#28145;圳机场、首都机场广告、万?#20381;?#29123;气、格力空调、海信、?#35774;?#21046;药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。

    本课程名称: 绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

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