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    details

    企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

    质量保证
    暂无评价   
    • 开课时间:2014年10月24日 09:00 周五 已结束
    • 结束时间:2014年10月26日 17:00
    • 开课地点:深圳市
    • 授课讲师: 蔡巍
    • 课程编号:263601
    • 课程分类:人力资源
    •  
    • 收藏 人气:158
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    培训受众:

    企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬?#21462;?/div>

    课程收益:

    课程背景:
       现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专?#20063;?#24013;讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,?#38431;?#21442;加!

    课程目标:
      了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
      解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
      认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
      学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
      重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
      了解绩效管理?#24179;?#20013;的问题、并避免运作中的误区。

    课程大纲:

    培训内容:
    绩效考核课程大纲:
    一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
    1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
      以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
      短期考核还是长期考核?
      短期利益还是长期利益?
      关键业绩还是非关键业绩?
      绩效管理如何与战略接口?
      KPI成绩与奖金挂钩的问题?
    2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
      传统文化对绩效管理的影响
      为什么没有人愿意做A?
      为什么推行绩效管理这么困难?
    3、管理基础对推行KPI的影响
    二、绩效管理的方式方法
    1、 模糊感觉判断法;
    2、 360°评估;
    3、 强制分布法;
    要不要排名?
    谁和谁排名?
    怎么排名?
    4、 关键业绩指标考核;
    三、KPI操作中的几个基本问题
    1、什么是目标与指标
    2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
      为什么评价起来感觉很难操作——刻?#20219;?#39064;;
      他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
      为什么考核这些指标后?#23454;?#20854;?#30784;?#34892;为问题
    3、在公司建立KPI体系的思路;
    四、平衡计分卡
    1、什么是平衡计分卡;
    2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
    3、平衡计算分卡落实的三种方式;
    五、如何分解KPI
    KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
      如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
    1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
    2、分解指标的2种基本方法
    3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
    4、按照驱动因素分解的四种方法
      按照指标的结构分解法;
      OAM分解法;
      贡献路径图法;
      流程关键控制点法;
    5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
    六、指标?#23454;?#30340;编制
      指标?#19994;?#20102;就万事大吉了?还存在什么问题呢?#35838;?#20160;么需要定义KPI,怎样定义KPI?
    1、为什么需要定义KPI
    2、财务指标定义时,需要注意的问题;
    3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
    4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
    七、任务指标如何定义
      职能部门的指标,?#34892;?#26080;法量化,该如何定义?
    1、 职能部门工作的特点;
    2、 什么是任务指标;
    3、 ?#35759;?#19981;同的任务考核;
    4、 工作量不均衡如何处理?
    5、 谁来制定任务?
    6、 临时任务多如何处理?
    7、 任务指标的定义模式;
    八、目标值的确定
      ?#19994;?#20102;衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
    1、设定目标的痛苦;
    2、目标订不准怎么办?
    3.没有历史数据怎么办?
    4、竞争,资源,能力对目标的影响;
    5、如何让下属主动把目标定的最合?#30465;?#32852;合基法
    6、长周期的目标如何分解到短周期;
    九、KPI的计分方式
    1、比率法;
    2、层差法;
    3、?#24471;?#27861;;
    十、权重的设计
    1、什么是指标的组合方式;
    2、组合方式的种类;
    3、设置权重的步骤与注意问题;
    十一、主基二元考核法
      关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
      如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
    1、KPI所无法解决的问题;
    2、主要绩效与基础绩效的关系;
    3、如何在实践?#24615;?#29992;主基二元考核法;
    十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
      推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与?#35757;?#21602;?
    1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
    2、推行绩效管理需要解决观念问题;
    3、推行需要解决制度与技巧问题
    4、推行需要解决心态问题;
    十三、绩效沟通
    1、计划阶段的绩效沟通
    2、辅导阶段
    3、考核阶段的绩效沟通
    4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

    岗位分析:
    一.什么是岗位分析
    1、 什么是岗位分析;
    2、 岗位分析的作用;
    二、岗位分析的方法
    1、组织与部门职责与岗位职责的关系
    2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;
    三、岗位分析的步骤与流程
    1、组织结构设计与流程设计;
    2、部门职责设计;
    3、岗位职责设计;
    4、岗位任职资格设计;
    5、常见的岗位设计的误区与错误;
    四、如何确定编制的工具方法
    1、业务数据分析法;
    2、劳动效?#35782;?#32534;法;
    3、比例法;
    4、预算控制法;

    薪酬设计:
    引子
    1、薪酬在人力资源价值链的位置;
    2、薪酬设计需要考虑的问题:
    内部公平;
    外部公平;
    内部公平与外部公平的矛盾;
    业绩
    能力
    业绩与能力的矛盾;
    二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
    1. 为什么要职位评估;
    2. 职位评估所使用的方法;
    3. 常见的职位评估的工具介绍;
    4. 如何设计或者选择职位评估模型;
    5. 职位评估的程序与注意问题;
    6. 职位评估案例
    三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
    1. 什么是外部公平性;
    2. 如何进行薪酬调查;
    3. 如何处理薪酬调查的数据;
    4. 如何确定薪酬水平;
    5. 中位值级差的计算;
    四、薪酬结构的划分;
    1、 什么是薪酬结构;
    2、 薪酬的幅度与重叠度的计算;
    3、 宽带还是窄带;
    4、 固定与变动比例的划分需要考虑的问题
    薪酬水平
    行业特点
    管理层次
    职位序列;
    五、薪酬与能力的关系
    1. 薪酬为什么需要和能力挂钩;
    2. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
    3. 如何评估员工能力;
    4. 加薪是以能力为核?#27169;?#36824;是以业绩为核?#27169;?
    六、奖金设计如何使公?#23613;?#37096;门、个人三挂钩;
    1、 几种公?#23613;?#37096;门、个人奖金挂钩模式的思考;
    2、 几种模式优缺点的对比;
    3、 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
    七、奖金设计与外部因素的影响
    1、 老总的奖金究竟该不该发?
    2、 采购经理的奖金究竟该不该发?
    3、 如果过滤外部因素的影响;
    八、奖金设计的公平问题
    1、 业务部门与业务部门的平衡;
    2、 业务部门与职能部门的平衡;
    3、 能力差的人与能力强的人之间的平衡;
    九、企业内各部门奖金设计的要点
    1、 销售部门提成制,还是奖金制?
    2、 项目类型工作奖金的设计;
    3、 生产部门奖金的设计;
    4、 年薪?#24179;?#37329;的设计;
    十、发奖金的周期
    1、 奖金周期与考核周期;
    2、 年?#25112;?#36824;是年?#34218;保?br /> 3、 时机选择要考虑的要点;
    4、 奖金的滞后性;
    十一、薪酬设计的过程与步骤

    培训师介绍:

     
    蔡巍
      蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公?#23613;?#36830;锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
      蔡先生近几年出版的书籍有:?#24230;?#20309;发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
      10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云?#31995;?#32593;、贵州电网、大唐国?#30465;?#22269;华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤?#21860;?#24464;工集团、三一重工、广发银行、农业银行、?#26412;?#32593;通、山西移动、中国电信、深圳航空公?#23613;?#28145;圳机场、首都机场广告、万家乐?#35745;?#26684;力空调、海信、?#35774;?#21046;药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。

    本课程名称: 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

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