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    HRBP的关键方法与华为实践

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    • 开课时间:2017年08月11日 09:00 周五 已结束
    • 结束时间:2017年08月12日 17:00 周六
    • 开课地点:北京市
    • 授课讲师: 刘冰
    • 课程编号:335714
    • 课程分类:人力资源
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    培训受众:

    公司高管
    人力资源经理
    人力资源各模块
    负责人和骨干等
    人力资源培训经理
    人力资源总监

    课程收益:

    提升关键技能
    业务能力:理解业务,理解业务的问题与需求,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
    专?#30340;?#21147;:精通人力资源专业技能,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
    管理能力:高效运作人力资源项目,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
    转变工作理念
    人力资源的工作要以业务为?#34892;模?#19968;切工作来源于业务;一切工作服务于业务;一切工作衡量于业务。
    明?#26041;巧?#32844;责
    战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流?#28120;?#20316;者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
    优化组织结构
    三支柱:HR BP(业务伙伴)、HR COE(领域专家)、HR SSC(人事共享服务?#34892;模?/div>

    课程大纲:

    一 、HRBP的工作思路
    1、案例分析:
    案例一:华为公司?#24067;?#24320;发部部长辅导,提升业绩
    案例二:华为公司存储开发部平台归一化建设,提升业绩
    2、人力资源如何为业务创造价值?
    形成outside-in的视角与习惯
    深刻理解业务需求
    提供经过深?#38469;?#34385;的解决方案助力业务成功运作
    3、人力资源的工作开展要以业务为?#34892;模?#20154;力资源的工作目标是助力业务成功。
    3、人力资源的演进 ?执行者 ? 专业人员 ? 业务伙伴
    从人员行政管理
    到人力资源管理
    再到战略人力资源管理
    4、为了成为业务伙伴,人力资源需要转型,让时间分向价值增值工作倾斜
    减少事务性工作
    增?#30828;?#30053;性工作
    让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
    5、华为实践:基站HRBP十四条军规
    二、 HRBP的组织保障
    1、HR BP(业务伙伴)
    组织设置模式
    职责
    提供业务导向的HR解决方案
    推动HR流程循环
    2、HR COE(领域专家)
    组织设置模式
    职责
    ? ? 设计HR政策、流程和制度
    ? ? 对BP进行技术支持,并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
    3、HR SSC(人事服务共享?#34892;模?br>组织设置模式
    职责
    ? ? 交付行政事务性的HR服务
    ? ? 优化运营
    3、华为实践:HRBP的组织设置
    三、 HRBP的?#24039;?#32844;责
    1、战略伙伴:Strategic Partner
    做什么?
    有什么价值?
    案例:某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略(数据?#34892;?#20132;换机)。
    2、HR解决方案集成者:HR Solution integrator
    做什么?
    有什么价值?
    案例:某产品线人力资源?#31354;?#23545;基层管理者做转身辅导。
    3、HR流?#28120;?#20316;者:HR Process Operator
    做什么?
    有什么价值?
    案例:某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
    4、关系管理者:Relationship Manager
    做什么?
    有什么价值?
    案例:某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
    5、变革推动者:Change Agent
    做什么?
    有什么价值?
    案例:某产品线人力资源部支撑业务变革(从卖盒子到卖解决方案)
    6、核心价值观传承的驱动者:Core Value
    做什么?
    有什么价值?
    案例:某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
    四、 HRBP的工作切入点:理解业务、识别痛点
    (一)华为实践:人力资源战?#36816;?#32771;
    (二)BLM(Business Leadership Model)业务领先模型
    1、 什么是BLM
    是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架,同时也是人力资源深刻理解业务,准确挖掘业务需求与痛点,制定人力资源解决方案,推动业务成功的工具与框架。
    2、战略制定
    战略意图:
    市场洞察:
    创新焦点
    业务设计
    3、战略执行
    正式组织
    人才
    氛围与文化
    (三)华为实践?#26680;?#30740;组织诊断
    五 ? 解决痛点:干部管理与培养
    1、视频分析:奠基者
    2、干部队伍建设存在的问题与面临的的挑战
    问题:
    管理者忙于事务性工作,到处救火,虽然很忙,但抓不住工作重点,再加上相应的管理技能掌握不到位,组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等工作开展不理想,组织运作不够高效。?
    挑战:
    如何推动管理干?#21487;?#21051;理解岗位职责,能够把?#23637;?#20316;重点,聚焦高价值工作。
    如何确保管理干?#31354;?#25569;成功履行岗位职责所需关键技能,并?#24050;?#25104;相应的意识和行为习惯。
    3、干部管理:
    奋斗型干部是管理出来的:
    干部管理框架
    任职标准:管理岗位任职标准
    任职管理:选、用、育、留
    组织运作:干部管理活动有效运作基础
    4、干部培养
    基于?#24039;?#32844;责,综合多种手段进行培养
    管理人才培养方案
    六、解决痛点:员工任职管理
    1、专业岗位任职管理体系
    任职通道
    任职资格
    人岗匹配
    2、专业岗位任职通道
    建立既长又宽的技术人才职位发展序列,牵引技术员工愿意在技术岗位上长期?#20013;?#21457;展。
    案例分析:华为公司技术岗位任职通道
    3、专业岗位任职资格管理
    建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系,帮助员工准确识别自?#19994;?#21069;的技术能力水平,?#19994;讲?#36317;,不断提升自我。
    案例分析:华为公司技术人才任职标准
    4、专业岗位人岗匹配
    建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿,自己为自己的成长负责,有效提升自己的技术能力。
    案例分析:华为公司人岗匹配实践
    七、 解决痛点:教练式辅导
    1、案例分析:如何转变部门总监的意识,有效开展组织能力建设
    2、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
    问题:
    我是人力资源,与业务管理者不在一个层面,无法对话。
    我是人力资源,不懂业务,怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
    我是人力资源,管理经验还不如业务管理者丰富,怎么可能帮助业务管理者提升能力呢?
    挑战:
    人力资源是否能够辅导业务管理者?
    人力资源该如何辅导业务管理者?
    3、教练式辅导的价值
    4、教练式辅导的招式套路:GROW
    案例分析《?#27573;?#26519;外传》传外传—佟掌柜苦?#26041;?#32451;式辅导》,引导学员深刻理解教练式辅导?
    ?#29616;狦ROW(制定目标,了解现?#30784;?#35752;论方案、确定意愿)
    视频分析:辅导PL转变认识,改变做法?
    ?教练式辅导本质
    教练式辅导就是“帮助?#20445;?#20854;本质是帮助他人学习、成长,主管要做催化剂,而不仅仅教他们如何去做。
    八、解决痛点:新上岗干部90天转身辅导
    1、案例分析:某公司莫地办事处经理转身辅导
    2、新上岗干部转身问题
    现象:依据原有的工作经验,保持原有的工作思路,继续原有的工作方式,去应对新的工作岗位,新的工作要求。
    结果?#20309;?#27861;适应新的工作环境,无法做好新的岗位工作。
    案例:某开发组长晋升为部门经理,无法适应新的岗位,造成部门工作不能顺利开展。
    3、 新上岗干部转身辅?#25216;?#20540;
    帮助新上岗干部调整?#24039;现?#36716;?#36824;?#20316;思路,快速适应新的岗位要求,做好新的岗位工作,成功转身。
    4、 新上岗干部转身理论
    新上岗干部的转身期长度
    新上岗干部的转身期特征
    新上岗干部的转身期挑战
    5、新上岗干部转身辅导
    新上岗干部的转身辅导阶段
    新上岗干部的转身辅?#25216;?#33021;
    6、华为实践:杭?#34892;向前冲
    九、解决痛点:诊断与辅导
    (一)概述:
    1、演练:帮助团队主管小王识别痛点
    2、诊断价值:帮助管理者认识和理解业务的问题与需求,分析原因,制定系统科学的解决方案。
    3、诊断框架:
    诊断维度
    诊断问题
    诊断辅导
    (二)诊断维度?#21644;?#38431;诊断与辅导
    1、组织诊断案例:华为公司某产品线?#24067;?#37096;组织诊断
    2、团队诊断模型
    业务管理
    团队管理:人员管理、团队能力建设、团队氛围建设
    3、团队诊断过程:
    团队现状调查
    团队问题分析
    管理问题辅导
    管理改进辅导
    4、团队诊断案例:华为公司某产品线存储产品合作?#23458;?#38431;诊断
    (三)诊断问题:组织气氛调查
    华为实践:组织气氛调查运作机制与经验交流
    组织气氛调查运作机制
    组织气氛改进运作机制
    组织气?#25112;?#35774;工作经验
    (?#27169;?#35786;断辅导:MFP:经理人反馈计划
    1、MFP是一?#21331;?#23398;的工具、系统化的方法,通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动,推动管理者全面认识自我,思考改进,制定计划,实施改进。
    2、MFP实施三大步骤
    认真的报告解读是起点
    富有成效的反馈会议是关键
    后续的行动真正体现效果
    3、MFP关键特征
    聚焦“人员管理?#20445;篗FP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动,用于提高主管的自我?#29616;?#20419;进主管在人员管理方面的自我改进(即如何领导人、管理人和发展人)。?
    传递期望:该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。?
    加强双向沟通:MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台,以益于建立更加高效的团队。

    培训师介绍:

     
    人力资源管理专家、团队管理专家
    原华为公司干部与人才管理专家
    原华为HRBP变革项目核心小组成员
    原华为公司金牌讲师
    原华为公司讲师导师(PLDP和MDEDP)
    刘老师具备20年的研发团队管理、人力资源管理工作经验,有丰富的服务业务团队的经验,对团队管理理论理解深刻,对团队问题和需求认识?#36171;梗?#33021;够使用业务人员的语言和案例,深入浅出的引导学员理解和掌握课程内容;讲授的课程和提供的服务基于华为公司二十多年的积累,由华为公司课程开发专家、团队管理方案设计专家、团队优秀管理者共同打造而成,并历经多年实践和优化,实用有效。

    本课程名称: HRBP的关键方法与华为实践

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