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    研发项目管理

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    • 开课时间:2009年03月06日 09:00 周五 已结束
    • 结束时间:2009年03月07日 17:00 周六
    • 开课地点:上海市
    • 授课讲师: 待定
    • 课程编号:38251
    • 课程分类:项目管理
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    • 收藏 人气:1748
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    培训受众:

    企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/?#38469;?#24635;监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

    课程收益:

    了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;
    系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;
    掌握研发项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与?#38469;酰?br/> 掌握研发项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和?#38469;酰?br/> 了解业界常见的研发组织团队模式,分析各自的优缺点和适用场合;
    掌握有效的估计方法与?#38469;酰≒ERT Sizing、Wide-Band Delphi等);
    掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风?#24080;?#21035;、风?#25484;?#20272;、风险响应计划及风险监控;
    了解研发质量管理的基本概念,理解研发质量保证与控制的方法。

    培训颁发证书:

    课程大纲:

    1. 开场白(0.5小时)
    本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目,已备后续现学现用
    通过开场白让课程的参与者(该项目的相关?#19978;等耍?#30456;互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础――这也是任何项目管理者需注意的问题
    什么是管理,什么是研发。它们有什么特点?让学员理解项目管理人员的职责
    学员演练:――组建项目团队,识别后续演练用项目
    目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
    各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
    为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
    了解学员关于本课程的关注点
    界定项目课程内容,明确课程目标
    2. 项目和项目管理的概念(1小时)
    本章节学习目标:掌握项目管理的基本概念、理清思想
    什么是项目
    项目的特征
    什么叫项目管理
    项目管理的精髓――平衡,如何平衡?
    三个三角形,9个纬度
    学员?#33268;郟?#37319;用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成?
    案例分析:H公司2002年3月如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证国?#23454;?#20449;日产品能够上线运营?
    目的:如何用三个三角形解决进度压力的问题
    研发项目管理全过程要做好哪些工作
    产品开发过程中的主要项目管理活动
    研发项目管理面临的重大挑战
    研发项目成功和失败的主要因素
    学员研讨:什么是研发项目成功
    目的:产品开发出来并不意味着产品开发成功。必须考虑市场是否接受、耗?#35757;?#26102;间与成本。
    3. 产品开发的结构化流程(1小时)
    本章节学习目标:了解结构化的产品开发流程,为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
    为什么把产品开发流程结构化
    产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
    产品开发的阶?#20301;?#20998;、举例
    产品开发流程的文件体系
    产品开发流程结构化的几个常见问题
    产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
    产品开发流程与项目管理的关系
    项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
    如何克服流程与效率的矛盾――产品开发流程的裁剪
    4. 研发项目过程(6小时)
    本章节学习目标:掌握产品开发完整的项目管理过程;明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系;理解各子过程的具体操作要点;掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
    项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
    启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
    计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是?#38469;?#35299;决方案)
    控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
    收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
    项目过程与产品开发流程之间的关系
    启动过程
    什么是有效的项目目标
    举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
    选择合适的产品开发流程
    裁剪组织级的产品开发流程
    建立项目团队
    项目工作环?#24120;?#26500;建配置管理环境和工作目录
    项目开工会
    举例:产品开发团队的工作环境――配置管理环境
    计划过程
    为什么要制定计划
    计划制定的原则
    项目计划 vs. 项目进度计划
    进度计划制定的过程
    第一步:活动定义(WBS)
    第二步:活动排序(PERT)
    第三步:活动工期估计(宽带、三点、类?#21462;?#21442;数、功能点、成本构建模型等)
    第四步:制定进度计划
    第五步:进度计划控制
    如何制作WBS/PBS/OBS/CBS――两个问题,一个原则
    学员演?#27861;D―各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
    目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流?#28120;?#35782;别项目行动方案中的作用
    任务时间的估计和计算
    对高度不确定性任务时间的?#28010;?
    PERT、关键路径和GANNT
    关键路径分析――项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
    学员练习――识别关键路径
    项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
    举例:MS Project进度计划
    举例?#32791;?#37329;融安全产品的完整项目计划
    控制过程
    举例:产品开发计划控制过程中常见问题
    为什么要进行控制?――你知道你负责的项目的状态吗?
    计划的分层实施与分层控制
    控制过程――会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
    如何表示项目状态――项目参数
    控制理论:控制图
    控制手段:
    里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
    项目报告:周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
    QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产?#20998;?#37327;
    度量数据:定量项目控制
    变更控制:偏差申请、变更跟踪
    项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
    项目参数测评:举例?#24471;?#36827;度偏差参数的测评方法,其它参数类推
    决策评审与例外管理
    挣值管理
    问题分析方法:控制图、帕累?#23567;?#30452;方图等
    收尾过程
    项目正常关闭
    项目非正常关闭
    举例:经验教训总结
    案例分析――项目总结报告
    5. 研发项目团队(1小时)
    本章节学习目标: 了解不同研发组织形式的特点,掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
    项目的组织形式
    职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
    项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
    矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
    企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、?#35797;?#25903;持层)
    如何组建产品开发团队
    IPD之PDT团队介绍
    项目经理的角色和职责
    项目核心组成员的角色和职责
    项目外围组成员的角色和职责
    职能部门经理在产品开发中的角色和职责
    引导者的角色和职责
    研发项目经理应具备的技能
    研发项目经理的素质特征和性格特征
    项目经理如何培养所需要的能力
    学员?#33268;郟?#22914;何解决企?#24471;?#20020;的沟通不畅问题
    6. 研发项目估计(2小时)
    本章节学习目标:建立对估计的正确认识、掌握项目估计方法,为制定客观合理的项目计划提供科学工具
    估计的意义?#20309;?#20160;么要进行估计?
    有效估计的基础:如何才能进行有效的估计?
    估计对象:对什么进行估计?
    估计对象之间的关系
    估计的方法
    估计时点:何时进行估计?
    宽带德尔菲方法的估计过程
    三点估计法的估计过程
    选择不同估计方法的依据
    学员演?#27861;D―根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计
    目的:练习估计方法,掌握估计方法的过程及核心问题
    案例分析――两个命运截然不同的项目经理
    目的:让学员体会对估计不同的认识导致不同的结果,掌握产品开发中估计收敛的特点
    7. 项目风险管理(1小时)
    本章节学习目标:建立对风险的正确认识、掌握风?#24080;?#21035;?#26696;?#36394;的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
    风险管理的意义与过程
    风险类型
    风?#25307;?#36136;
    风险优先级
    风险管理的步骤
    风?#24080;?#21035;
    风险分析
    风险相应措施
    风险监控
    风险跟踪矩阵
    风险管理的实践与经验
    案例分析:中石化某加油计费项目风险分析
    8. 研发质量管理(1.5小时)
    本章节学习目标:建立正确的质量意识,了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在?#24230;?#20214;质量管理》课程中介绍
    什么是产?#20998;?#37327;
    缺陷、失效、Bug及其关系
    质量成本COQ,预防成本、评估成本、失效成本
    缺陷记录日志及其使用
    产?#20998;?#37327;与过程质量
    质量活动介绍
    Fagan检查法、走读与检视
    代码复查表
    ?#38469;?#35780;审
    测试?#38469;?#20171;绍(白盒测试、黑盒测试)
    其他质量保证方法

    培训师介绍:

     
    刘 铭:董事,资深顾问,高级讲师,清华大学MBA
    专业背景:长期从事信息系统和产品开发项目?#30446;?#21457;与管理工作,先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部经理等职位,积累了丰富的?#38469;?#21644;管理经验。五年的IBM工作经历,4年华为智能网业务开发管理经验,具有非常丰富的产品开发流程和项目管理专?#25269;?#35782;及实践经验。?#22278;?#21697;开发流程及其管理方法具有深刻体会,并成功指导电信、银?#23567;?#38646;售和政务等多个领域的项目实施。曾负责历时两年、投资过千万?#30446;?#21457;项目。?#22278;?#21697;开发流程、项目管理、项目?#28010;恪?#20135;品测试管理、质量保证的工具和方法有深入研究。
    咨询背景:作为咨询项目经理负责了多家高科技企业的研发体系建设,取得了良好的效果。
    山特电子(深圳)有限公司:集成产品开发流程辅导与推?#23567;?#30740;发绩效管理、项目管理、SW/SE-CMMI L3咨询,共四期
    中国国际海?#24605;?#35013;箱(集团)股份有限公司:集成产品开发流程、研发项目管理、研发人员素质模型、?#38469;?#31649;理及产品平台建设,共两期
    西安爱邦电气有限公司:产品开发流程、市场管理及产品规划、研发绩效管理、研发人员薪酬激励机制
    上海格尔软件股份有限公司:IPD-CMMI 三级+四级咨询与评估
    浙江新杰克缝纫机有限公司:IPD流程、市场管理、研发人力?#35797;础?#30740;发组织结构
    百富计算机?#38469;酰?#28145;圳)有限公司:IPD流程、研发绩效管理、知识库建设
    培训背景:在各地多次举办研发项目管理、产?#20998;?#37327;管理、产品测试管理等公开课;为青岛海信(家电)、美的电器(家电)、清华同方威视(机电)、东软飞利浦(医疗电子)、东软集团(软件)、山特电子(电子电器)、比亚迪(液晶、汽?#25285;?#35199;门子威迪欧(汽?#31561;?#20214;)、?#35762;?#39640;视听电子(消?#35757;?#23376;)、?#35762;?#39640;通信(通信产品)、四方继保(电子电力)、宇龙通信(手机)、四方车辆(机车装备)、华大智宝(IC、软件)、中国电子集团成都电子29所(电子、软件)、中集集团新会研发?#34892;模?#26426;?#25285;?#19978;海格尔软件(金融软件)、天源迪科(电信软件)、?#33778;照?#26126;(灯具)、普析通用(分析仪器)等多家企?#21040;?#34892;过集成产品开发管理、研发项目管理、产品测试管理等方面的内训课程。

    本课程名称: 研发项目管理

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